TPM培训公司概述：TPM管理和六西格玛管理都是重要的管理方法和工具。企业无论是单独引入TPM管理或六西格玛，还是将两者结合，都能给企业带来不同程度的收益。当企业要将两者都引入时，该如何结合才能使管理效益达到最好呢？

　　TPM管理与六西格玛

　　韩国三星公司在这方面的实践中取得了显着成效。三星的制造企业100%要求导入TPM，结合TPM的推进再导入六西格玛。三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后2年内，OEE（设备综合效率）提升30%，产品综合合格率提升40%，返品率下降85%，企业竞争力大为提升。下面我们一起来看看这家企业是如何将两者结合的。

　　一、层级架构

　　TPM重设备、重基层运营单元，虽然其设备综合效率能反映到企业KPI（关键绩效指标）层面，达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如TPM小组，通过不同阶段的改善活动，达到设备综合效率的提升。TPM小组人员构成上，工序主管或各班班长担任小组长较多，成员多为基层运营班组的成员，其整个运营态势是自下而上的。六西格玛的运营是明确的自上而下的运营体制，战略层面的各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的倡导者课题、大黑带课题、黑带课题、绿带课题等。课题组实施的项目支持各种指标的实现，根据项目的不同层级，课题组成员的层级也是不同的，也常常根据需要进行层级混合。TPM小组内一些较大的问题可确定为六西格玛课题；六西格玛项目中通过分析找出的所有不合理因子，均可放进TPM小组的清单中。

　　二、领导参与

　　在TPM中，一是领导在体制、制度上的支持；二是TPM活动日时，领导会亲自参加TPM，清理清扫专属区域设备；三是各小组活动的验收，领导要参与验收颁奖。六西格玛方面，虽然最高管理者不直接参与具体工作，但领导者的决策和承诺会给员工指引方向、增强信心。公司领导参与的一是倡导者课题计划制定，二是项目实施过程中的点检与协调，三是宏观情况的把握。由于发力点和发力机制不一样，业务方面，领导参与TPM或六西格玛活动没有太多重叠部分；公司高层参与的系统度方面，六西格玛要比TPM强一些。通过参与这两种活动，领导能从上到下对公司的革新活动有系统的把握，便于准确决策。

　　三、方法论

　　方法和工具方面，两种活动可以相互借用，如故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等。此外，TPM推进过程中的细步推进法，对难度较大的六西格玛课题推进也有一定借鉴意义。

　　四、具体实施

　　指标方面，设备综合效率中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，都可作为六西格玛选题。推进模式方面，二者都是培训、实施、验收的实操性质，但TPM更关注现场，六西格玛更关注数据、指标的改善与控制。推进步骤方面，TPM的推进整体按12步进行，而分量最重的自主保全体制按七个阶段实施改善与诊断；六西格玛推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是确定的，而具体的项目实施过程又按15步进行。因此，方式上二者有较大默契，这也为二者的有机结合提供了活动方式上的基础。