在TPM的推进之中，企业的同志曾经向笔者提出不少问题，在这里摘录了部分问题和KTPM新益为TPM咨询公司对问题的解答，供读者参考。

　　

　　

　　

　　什么是TPM活动

　　

　　1.TPM是不是要求操作工人都去修设备？

　　

　　答：.TPM可以先从现场5S活动开始；

　　

　　.根据员工素质和工作负荷，设计清洁保养规范，培训上岗；

　　

　　.随着员工素质的提高，保养规范不断深化；

　　

　　.像非洲猎豹追逐野鹿一样，持续地朝着自主维修的方向努力。

　　

　　2.TPM应以哪里为突破口？

　　

　　答：.以CI设计和企业文化建设为契机；

　　

　　.以现场设备的5S为切人点；

　　

　　.以有推广意义的机台为试点样板；

　　

　　.以TPM作业规范为目标；

　　

　　.以正激励和适当的奖励为推动力。

　　

　　3.TPM的考核，是重结果，还是重过程？填表统计繁琐，流于形式，不真实，怎么办？

　　

　　答：.日常检查重过程，如现场清洁，规范化作业的执行情况等等；

　　

　　.长周期评估重结果，如OEE指标，维修成本，备件库存量等等；

　　

　　.员工填写的统计表格是为分析问题服务，要讲究统计实效，尽量简化统计程序；

　　

　　.考核不应以员工自填的统计资料为依据；

　　

　　.确定的统计，必须真实填写，要检查真实性。

　　

　　4.搞TPM是以罚为主，还是以奖为主？

　　

　　答：.从小孩到老人，都愿意受到鼓励，而不愿意受到批评或惩罚；

　　

　　.员工的行为是领导的一面镜子；

　　

　　.正激励比负激励的作用更大；

　　

　　.适当的负激励是必要的，但应该把公平原则用到极致；

　　

　　.要给企业创造良好的生态环境。

　　

　　5.设备带病作业，是设备为生产让路，还是生产给设备让路？

　　

　　答：.如果生产需要，适当延长修理周期的方式称为机会维修，这是允许的；

　　

　　.如果这种延长，可能酿成更严重的故障停机，既影响以后的生产，又增加维修费用，还是让设备给生产让路吧；

　　

　　.人工作一天要休息，设备连续工作也需要保养，应该科学地发挥设备效率；

　　

　　.良好的TPM可以使设备状态变得更好。

　　

　　6.我们的员工素质和行业特点适合不适合搞TPM？

　　

　　答：.TPM的过程就是提升员工素质的过程；

　　

　　.我去过的企业很少有不抱怨自己员工素质低的，两条路：

　　

　　1)坚持引进高素质的人才(其实，如果引进的人才与从事的工作技术水平不匹配，最终是留不住人才的)；

　　

　　2)培训一培训一再培训。

　　

　　引人TPM的企业遍及各行各业，我们企业当然也适合；针对行业特点，甚至不同生产车间，应创造不同形式，应有不同要求。

　　

　　7.TPM何把强制推行转化为自主活动？

　　

　　答：.要创造TPM全员参与的环境和气氛；

　　

　　.各级领导，各个部门的领导都要带头参与—要让员工解除思想上的懒惰，领导首先要勤快，高高在上的领导不可能会带出勤勤恳恳的员工；

　　

　　.先有制度，再靠评估和激励，最后就会有自主、习惯和素养。

　　

　　8.各级管理者要如何对待TPM？

　　

　　答：.TPM是一项一把手工程，领导要有激情！

　　

　　.TPM是持久战，领导要有耐心，一点一滴的去追求合理化。管理无大事，小事串起来就是大事！勤快的领导才能培养出勤快的员工！

　　

　　.管理企业需要有“十年磨一剑”的精神！

　　

　　.员工的行为是领导的一面镜子，与其训斥员工，不如当好教练！

　　

　　9.TPM如何定位？是一个活动还是一项管理工程？是一种设备管

　　

　　理模式，还是一种企业管理体系？

　　

　　答：.如果将TPM当作一个活动去搞，做完即止，则收效甚微，不如不做；

　　

　　.TPM最早起源于设备管理，逐步扩展为一种企业管理体系，成为世界级企业追求的目标；可以让设备作为载体，让其他方面的管理.如生产、质量、安全等都搭上TPM之车共同前进；

　　

　　.TPM可以看成是以设备为主线的生产管理体系；

　　

　　.TPM不能包治百病，却可以预防八成、解决九成。

　　

　　10.TPM推进的主要障碍在哪里？

　　

　　答：.当最高决策层下定决心之后，主要障碍可能来自中层；

　　

　　.因为有传统的心智模式作怪；

　　

　　.怕失去自己的权威，怕辛苦，怕麻烦，怕自己学不好，怕个人利益的损失。

　　

　　11.TPM推进中会出现什么问题？

　　

　　答：.停滞不前，不知下一步如何做—缺乏整体计划；

　　

　　.有计划、一步一步往前推，但经常走回头路，旧问题频频出现，成效不显著—急于求成，做不好第一步就不要做第二步；

　　

　　.计划得不到贯彻，有头无尾—有主计划还应该有实施计划(时间表)，还要有配套的检查评估体系和薪酬奖励机制。

　　

　　12.公司内部的不同单元，设备不同、管理基础不同，是否一定同步推进？

　　

　　答：.不必同步推进，采取注册验收制度，通过的单元先验收，进人下一阶段；

　　

　　.落后的单元停留在原阶段，做好为止。

　　

　　13.是否要求各个部门、单元有统一的TPM推进模式和做法？

　　

　　答：.不必统一，不拘一格，戏法人人会变，各有巧妙不同；

　　

　　.但应该尽可能建立统一、可比的评价指标体系。

　　

　　14.能否将TPM作为管理主体，如果TPM作为主体，其他管理模式，如与生产、质量、安全等相关的管理又放到什么地位？

　　

　　答：.对技术密集、装置密集的流程企业，TPM可以成为管理的主体；

　　

　　.把生产、质量等要素纳人TPM的规范化作业体系；

　　

　　.员工的行为规范包括对工艺的正确执行、对质量的保证、正确的运行和维护设备以及对安全、环境、健康体系的遵守，规范不应受管理脉冲的影响。

　　

　　15.TPM专职机构的职权是什么？

　　

　　答：.TPM专职机构不必有很多人，但应该独立于其他部门；

　　

　　.最好直接隶属于公司的TPM推进委员会或者总经理；

　　

　　.TPM专职机构是公司TPM推进委员会的执行机构，负责实施公司的TPM推进计划；

　　

　　.在各个部门最好设立TPM协调员(联络员)，起到上传下达、促进的作用。

　　

　　16.非生产部门如何推进TPM？

　　

　　答：.非生产部门参与设备清扫，可以更多接触生产现场，了解现场，支持现场；

　　

　　.非生产部门要做好办公室的6S；

　　

　　"TPM淡化边界的思想要渗透到日常管理之中，管理层要进行改革，组织结构扁平化，建立为现场服务的理念和作风；

　　

　　.TPM的6S、清除六源、持续改善、合理化提案等活动同样适用于办公室的管理层；

　　

　　.管理层除了从效率的角度支持TPM之外，可以协助建立TPM考核评估体系和奖酬激励机制.

　　

　　17.企业条件差、起点低，适合不适合推进TPM？

　　

　　答：.不管是什么起点，从我做起，从现在做起，就会创造拐点，就会前进；

　　

　　.起点低，改善的潜力大！一进步就会看到成绩和效果！

　　

　　.正是因为条件差，才更有必要通过TPM提升核心竞争能力。

　　

　　.核心竞争能力既是技术进步又是管理内功。

　　

　　18.TPM推进中会遇到什么阵碍？

　　

　　答：一项改革和创新，遇到的障碍是多种多样的，很多企业的推进是难以成功的，这些不成功的理由可以总结为TPM推进八大忌：

　　

　　.忌一把手不闻不问，不下决心；

　　

　　.忌无专职推进组织；

　　

　　.忌不坚持到底、持之以恒；

　　

　　.忌急于求成；

　　

　　.忌虎头蛇尾；

　　

　　.忌没有投人，没有投人就没有产出；

　　

　　.忌缺乏检查评估体系和激励机制配合；

　　

　　.忌不同内容的管理脉冲。

　　

　　TPM是企业的变革和创新，是对传统管理模式的挑战，请记住下面两句话：

　　

　　(1)存留在这个世界上不是最庞大的生物，也不是最聪明的生物，而是对外界的变化做出快速反应的生物！

　　

　　(2)碳可以是不定形碳，也可以是石墨，如果加以变革，则可能是金刚石！

　　

　　结论：ThPM—中国的TPM之路，成功推进TPM，需要勇气和毅力飞！