TPM的成功推进，除了要做实实在在的生产、设备系统改善外，还要依赖持久的形象推销。要提高分贝让别人听到你的声音，要提高自己的能见度，要引起人家的注意。形象的塑造过程也是陶冶灵性，锻炼队伍的过程。不要指望一个邀退雌靛的生产现场可以生产出精美、优秀的产品来，工作习惯的微小差异就决定了两支团队的不同命运。

　　下面KTPM新益为TPM咨询公司对八大要素加以分别描述。

　　1.形象

　　美丽、漂亮不难，但显现出美丽才是更难的事情。成功的印象比实际上的成功更有价值。因为印象是成功的垫脚石。没有垫脚石，成功不能登上圣殿。

　　TPM，自6S之后，就把生产和设备现场的形象建设放在重要的位置上。有深度、高层次的6S，始终把现场的整体美渗透在全员的心中。如果没有营造出员工一致认同的审美观，6S活动就很难坚持到底，也难以彻底。印象要在每个员工心中，现场印象的改善从来没有尽头。

　　形象的建立不只是让别人看见你和你的周围，而且是看见你所希望被看见的你和你周围的形象。

　　你的TPM永远要无声地告诉大家，不停地诉说：你是最好的。你以自己的持之以恒的行动不断地反映这个信息，并使之成为铁定的事实。你的确维持了最出色的生产线段或机台。日本“三美”电器公司追求产品之美、现场之美和工作之美，并以“美”给公司命名，可见该公司对“形象”的迫求和用心。

　　2.实力

　　印象必须以实力为后盾和基础。没有实力的形象迟早会崩溃。TPM不断致力于员工文化技术素质的培养.

　　员工对企业文化的理解，员工综合素质的提升，员工操作技能的熟练，员工对设备构造原理的了解，都可以使现场改善游刃有余，对现场之美有独具特色的审美和规范。使形象的构建成为可能的现实。实力来源于对自我不足的分析和随后而至的企业培训和自我教育活动，实力来源于教育型组织的养成。赛格三星公司员工的窗口文化以及工人在计算机上制作的各种视板设计图样，是员工实力的体现。欧司朗佛山照明公司、凯中电子整流器厂员工的设备改造能力，使他们可以轻松实现企业形象再造工程。

　　3.变革

　　变革、变通、变化就像闹钟一样，让TPM防止“规范”的凝固和僵化。企业的进步、规范与变革永远是交替的进行，变革是绝对的，规范是相对的，没有规范的变革不能成功，僵化的变革将阻挠变革。

　　众所周知，现场改善的流程为PDCA，即计划、实施、检查、反馈。计划有两种方式，一种为变革计划，一种为规范计划.其实，在PDCA中的每一个环节，都孕育着变革、实施、检查、反馈(IDCA)和规范、实施、检查、反馈(NDCA)两个子循环，就像地球的自转和公转一样，其循环过程如图6-1所示。

　　PDCA循环

　　4.统一

　　统一、同一、一致是企业团队纪律和力量的源泉.在TPM推进中，定量化、目视化、色彩标志化，员工着装、行为规范以及考核评估体系应有统一的设计、统一的标准，可比性的评判和易于识别的特征.

　　在生产现场，尽管机台或生产线结构不同、动作不同、运行方式不同、维护保养技巧和难度不同、工作环境不同.员工素养有高有低，但一致认同的事物应该是统一的。如定置划线区域的内容定义，报警信号的意义，员工着装的颜色和样式，规范化作业指导文件的项目及格式，对6S的理解和解释等等，应该是统一、一致，无二义的。一支步伐整齐的军队可以引起大桥的共振，一个统一的TPM现场可以使工作差错、现场事故、设备故障、质量缺陷成倍降低，使一切变得整齐、有序、流畅、稳定。

　　5.连续

　　在数学上，人们追求函数的连续、光滑、乃至一阶导数的连续性。生产系统是一个有人系统，人们的视觉暂留和思维惯性都难以接受大的间断和变革。任何突变、巨变、大跨度的变化都可能对系统造成伤害。TPM的规范永远是原有规范的进步，而不是对原来规范的彻底否定。设备的改进和技术更新也是原有设备技术水平的提升和改良，“踩着别人的肩膀往上爬”，是技术进步的必由之路。即使对原来生产系统的彻底改造，也是生产需求发展的结果，社会技术进步的结晶，需要做好人才、技术、原料、能源、环境的充分准备.仓促、无准备的大变革必然导致混乱和错误。

　　优秀的TPM规范，其规范的程序和做法是连续的，不因领导的更迭或员工的流动而终止。而规范的内容是随着设备的进步和人员素质的进步而变化。十年前的规范，也许只要求员工做设备的清扫，十年之后有相当技术难度的设备维修工作可能要求每个员工去执行。改善是连续、缓慢的变革。

　　6.生长

　　生长、成长、发展需要营养，需要耐心。TPM就像一个孩子，有幼稚、年轻和成熟的生长过程。就像人的成长要经历挫折、教训、失败、错误、改变、学习和演变一样，企业的形象同样要经历一条曲折的道路，而且造诣越高，成长的过程越曲折和艰辛。成长之中蕴涵着未来快乐的种子。成长的过程也是能力扩充的过程。优秀的TPM不是一嗽而就的。由几代员工坚持下来的TPM体系，与最初的规范绝对不相同，现场的水平也绝对不同，但进步是一个台阶一个台阶走上来的。事物的成长遵循生长曲线的规律。生长曲线又称为西格玛曲线。成长过程一般可以划分为四个阶段：初期缓慢成长；快速成长；成熟之后的缓慢成长，最后的萎缩和衰败。那么，如何保持不断成长呢?就要在成熟后的缓慢成长时期，再画出一条新的生长曲线，这其实就是变革的开始。成长过程如图6-2所示。

　　西格玛曲线

　　7.差异

　　当我们强调统一时，绝不意味着我们对差异视而不见，或要试图弥合所有的差异，一个制造照明光源的工厂的灯丝绕制车间，是由冷加工(下料、绕丝)过程构成；另外的灯泡、灯管制造车间，是由冷、热(玻璃焙烧，抽真空等)加工流程共同构成。有的车间充斥着员工，还是劳动力密集的状况，有的车间则自动化程度很高，属于装置密集、技术密集状况。因此，即使是同一企业的TPM，在各个车间也应有所差异。

　　企业中不同的车间、不同生产线段、不同部门工作性质的差异，要求TPM的内容、过程和方法在不同的部门做出适应性的调整。在TPM的推进之初，即使是同样的部门，也允许差异和特色的存在。在TPM的规范阶段，我们不过是在寻找一个最优的方案加以推广。即使是在统一、同一的大旗之下，仍然允许有差异存在，允许某些特色的保留，TPM活跃的小组活动，以各自喜好而命名，又以各自的创新活动而发展。没有一个小组会完全一样，也没有一个小组在不同的时期完全相同。小组活跃的挑战自我，挑战他人，活跃地创造着差异。差异反映了不同的形象特色。

　　8.研究

　　人的真正的视觉器官不是眼睛，真正的听觉器官也不是耳朵，是什么?是知识。知识是力量，是财富，是成功的秘诀.凡事靠钻研。TPM，从设备的持续改善到现场的形象改善，有很多技巧、诀窍，需要不断地进行PM分析，不断地问为什么?不断地思索、试验、验证、改进，直到成功。研究要用心，钻研重在一个“钻”字。

　　TPM的推行过程需要研究。目标和计划的制订需要研究，6S活动的推进程序以及评估需要研究，规范的形式需要研究，合理化建议活动的程序化需要研究，整个TPM的考核评估体系更需要研究。正像一台机器需要设计一样，TPM的每一个细节都应认真研究和设计，以便达到最佳效果。研究是建立在对现场、现事、现物全面了解基础之上的。研究之前的调查，不断地深人现场是十分必要的。在充分掌握现事、现物的条件下，研究原理，确定原则，选择一条优化的路径。