KTPM新益为TPM咨询公司概述：现场管理中的设备管理和6S管理需要哪些因素，我们必须知道哪些技巧，都在本文... ...

　　全面生产维修TPM（Total Productive Maintenance ）是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPM视为一种最新和最好的现代管理模式，如戴姆勒•克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPEM管理系统并取得了很好的成效。

　　TPM现场管理

　　TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。小组自主活动、6S活动、设备点检制等都是具有鲜明“全员”特色的管理模式。

　　什么叫TPM？（Total Productive Maintenance）

　　1、什么是TPM？ TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。 TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

　　2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。

　　TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

　　全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

　　全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。

　　全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。

　　TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

　　停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

　　废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。

　　事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。

　　速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。

　　我国大部分制造企业设备管理状况并非很理想。生产人员仅仅负责操作设备，或因观念缺乏、或因技能缺乏而对设备的基本保养漠不关心；维修人员仅仅停留在“维修好而非预防好”的观念，更有甚者把“简单的更换”视为维修，于是故障重复上演，员工重复更换，如此往复，治标不治本；由于疲于抢修忙于救火，专业工程师没有足够的时间与精力落实预防为主的计划保养，更谈不上基于设备损失的改善、故障数据的真实性验证与分析、备品备件的管理、保养费用的降低……

　　更有甚者，工程师代替维修工在现场干得热火朝天！工厂没有建立改善的标准化制度化操作方法，因此部门主管仅停留在完成日常基本工作，而少有精力花在改善方面；即使有改善活动，或流于形式缺乏实质性财务成果，或虎头蛇尾难以持续做到质量环循环……

　　无论何种情形，改善作为一种创造性劳动没有真正发挥应有作用；企业的悲哀在于虽然员工贡献了他们的手、脚和脑，而企业用足了手和脚，唯独没有用足最有潜力的脑，结果是员工的智慧没有被挖掘出来，员工没有大发展大成长，企业没有真正因员工的创造性劳动而得到财务受益。所以推进设备的TPM势在必行。

　　推进设备的TPM可进行如下五方面的工作。

　　一、制定提高设备综合效率的措施，成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。 项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。

　　二、建立自主维修程序。首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行6S活动，并在6S的基础上推行自主维修“七步法”。

　　自主维修“七步法” 步骤名称内容如下：

　　1：初始清洁，清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝

　　2：制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。

　　3：建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准。

　　4：按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目。

　　5： 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。

　　6：整理和整顿，制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等。

　　7：自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。

　　三：做好维修计划，维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。

　　四：提高操作和维修技能的培训，培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培 训。培训对象，培训内容工段长， 培训管理技能，基本的设计修改技术有经验的工人， 培训维修应用技术高级操作工， 学习基本维修技能，故障诊断与修理初级，新工人 学习基本操作技能。

　　五：建立设备初期的管理程序 设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是:

　　①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平

　　②减少从设计到稳定运行的周期

　　③工作负荷小

　　④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

　　综上所述可以看出，推行TPM管理是一项复杂的系统工程，企业要想成功推行TPM管理，必须从整体优化出发，考虑到各项活动之间的相互影响和制约，做好系统研究、系统规划和系统设计。

　　6S活动是TPM管理的基础。在推进设备TPM的同时，做好6S管理。企业最本质、最重要、最基础的工作在工作现场，是对把蓝图变成产品的设备和员工的工作。通过推行6S管理——整理、整顿、清洁、素养、规范和安全，逐步深化现场管理，改善工作环境，提高工作效率，提高员工素质，确保安全生产，保证产品质量，正基于此。  从现场管理讲，设备可同时列为“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”，因此，做好6S管理，设备管理是一个重要方面。

　　6S管理理论是继5S理论发展而成的在工作中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效管理的一种方法。5S起源于日本，二战后的日本企业，通过5S运动这个基础，推行各种品质管理手法，不久就迅速奠定了经济大国的地位。随着世界经济的发展和我国改革开放的不断深入，发展成的6S理论得到中国台湾、香港等地区和内地企业界的广泛认同和采纳，被誉为企业管理的经典之作，现已成为企业管理的一股新潮流。

　　6S指的是五个日语的罗马拼音单词及一个英语单词的首写字母“S”的统称。其含义是：整理（SEIRI）——将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除；

　　整顿（SEITON）——必要的东西分门别类依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标示；

　　清扫（SEISO）——清除工作场所内的脏污并防止脏污产生，保持工作场所干净亮丽；

　　清洁（SEIKETSU）——工作场所(包括环境)在卫生和公害方面始终保持洁净状态；

　　素养（SHITSUKE）、——工作人员养成遵守规定和制度的习惯，培养积极进取的精神；

　　安全（SECURITY）——消除隐患，创造良好的安全工作环境。

　　在生产型企业的设备管理工作中，其工作职能涵盖目标管理和日常管理两方面，具体为管理制度(规程)等的定立、管理目标指标的设定及管理、设备档案管理、备品配件计划及管理、设备的技术与经济管理、设备技术改造和试验、操作人员培训以及先进(新)技术开发等业务。

　　6S理论应用主要在以下几个方面：

　　1．将管理目标和重大项目计划等采用看板揭示，对各项目据实作出目标、实绩推移图，并遵照“P(Plan)-D(Do)-C(Check)-A(Action)循环”管理模式实施运作管理。

　　2．将与设备管理有关的规程、制度以及实施细则传达各职员，并对必要者采用看板揭示。

　　3．作成部门内组织架构图，内容包括姓名、职务、分管工作、照片等，采用看板揭示，实现组织管理目视化。

　　4．对工作文书、资料等按“未处理”、“处理中”、“处理完”分类放置，保证直观有序，防止遗漏、误处理。

　　5．按规定记录、处理设备管理过程中获取的重要信息和数据，立档备查。对设备档案、台帐、技术资料等按规定分类存放，并作好明确的标识，保证查找一步到位。同时要求管理者保障环境安全(卫生、防火、防潮、防腐、防失)，定期整理，防止零乱。

　　6．在设备和备品配件仓库管理中，需在综合考虑数量、重量、体积、材质、使用频度、价值等因素前提下，作好编号、品名、规格、所属设备、库存量、供应商、价格和有无替代品等标记，并按规定分类存放，保证便于取放、盘点。规定仓管人员及时整理存放品，定期清扫，保证仓库安全、卫生、有序。

　　7．设备6S贯穿于设备购置、安装、调试、使用、检查、维护、保养、修理直到报废全过程，反映出设备管理对品质保证的贡献度。为此，借鉴日本通行的设备管理模式，组织相关部门联合开展TPM(全员参与的设备管理)活动，上至总经理，下至全体员工，全员参与设备自主保全和计划保全。

　　8．在设备使用现场设置隔离护栏、通道线、路标、区域标识以及安全标志，以区分操作区、维修区、存放区、人行道、危险区等，创建并保持安全有序的生产作业环境。

　　9．对生产设备的安全管理要求如下：机器设备的危险部分，如传动带、明齿轮、砂轮、电锯等必须安装防护装置；压力机械的施压部分必须有安全装置；起重机应该标明起重吨位并装有信号装置，桥式起重机应该有卷扬限制器、起重量限制器、行程限制器、缓冲器和自动连锁装置；

　　电器设备和线路的绝缘必须良好，裸露的带电导体应该安装在碰不着的地方，否则必须设置安全遮栏和明显的警告标志；工业锅炉必须装置准确、有效的安全阀、压力表和水位表，并且要建立保养、抢修和水压试验制度；各种压力气瓶在存放和使用时，必须距离明火1O米以上，并且避免在阳光下暴晒，搬运时不能碰撞。

　　6S是一个行动纲领，具有起承转合的内在次序，强调人的因素、人的意识，同时又体现了在诸如ISO9000、ISO14000等管理体系要求中强调的“规范化”或“文件化”的因素。企业中全面推行6S管理，实现企业管理的制度化、目视化和规范化，才能够真正做到人、机、料、法、环的有机结合，是创造优良环境、稳定产品质量、保证生产安全、维护生产秩序、强化生产管理、提高员工素质以及培养良好职业道德和企业文化、塑造企业形象的必要条件。

　　全球经济一体化，我们作为全球产业分工的重要一环，深入的了解了TPM的作用、TPM的实施方法和实施原则，并把6S视作一个行动纲领。如果从现在开始，你能够更深入的去学习、掌握并加以运用，相信在阶段性的实施后，我们的“问题冰山”最终会融化消散，我们的企业综合竞争力会上一个新的台阶。因为，众多成功推行TPM的企业给出了我们答案：TPM的确是解决现场问题，提升企业竞争力的利器！

　　一是6S，另一个就是TPM。6S就是精细化管理，用于规范现场；而TPM是以设备的维护管理为切入点，通过所有员工积极参与的自主保全活动与点点滴滴不断改善的过程，为企业构筑防患于未然的机制，它对降低生产成本，提高生产效率，改善企业经营管理，增强企业竞争力起着重要作用。

　　长期以来，人们对故障的认识总受传统观念的影响，似乎设备发生故障是必然的，于是总有人说“设备一点问题都没有才是不正常的”。我们应该避免那些可以避免的故障，尤其是人为故障，因为有时候，故障＝人故意使设备产生障碍！其实只要人去关心、注意设备的微小变化，及时防止设备劣化，设备是可能做到“零故障”。如若不然，设备管理人员就像消防队员救火一样，绝大部分时间和精力都是在处理故障、解决故障，而没有时间去做那些能及时发现故障、从源头防止故障发生的事情。从而陷入了“要处理很多故障——没时间去发现小故障——小故障变成大故障——花更多时间去处理更大故障——更没时间去发现小故障——更多小故障发展成为大故障”这么一个恶性循环之中。引入TPM的管理模式，是扯断这根恶性循环链条的有效方法！