一、何谓TPM？

　　KTPM新益为TPM管理咨询公司概述：我们的现场，是藉由设备和过边装置来制造产品，以获得利益。因此，从业人员的工作是：确保产品的使用者在必要时获得所需的数量，并保证所有的产品在出货时都是良品（数量、交期和品质）。若以这样的心态再来看我们自己的现场时，便能发现某些成果为何无法达成。

　　无法安心使用设备的原因

　　造成无法安心使用设备的困扰有以下各点：「机器突然故障，以至于当天的生产计画大乱」、「换模换线困难，每个人的做法各有不同，造成调整费时」、I产品经常需要重加工，增加品管检查的时间」、「设备经常出现小暂停，因此必须要有人看管」。

　　此外，您是否为了「一个无法提高工作士气的工作环境」而烦恼？如：「油渍四处飞溅，弄脏了工作服、工作场所容易滑倒」、「治工具的整理、整顿不佳，以致需要用到治工具时，必须费时寻找」、「工作完毕后的清扫费时」等。

　　TPM的目标

　　TPM的主要目标，在于藉由负责操作设备之人员以小集团活动方式，结合「建立安心使用设备与士气高昂的工作环境」、「培育对公司业绩有帮助的人材」等  目标，将上述问题点作为改善的主题；意即：「藉由设备、工作环境的改善，来改善人的看法、解法，进而改善现场的体质。」

　　二、 TPM的沿革

　　在谈TPM之前，先对日本以往在TPM活动上的历史，稍作说明。

　　从美国引进预防保养观念

　　日本从1950年代开始，自美国引进「在设备故障之前进行保养工作」此一预防保养的观念。在此之前，仅有「设备故障后再修理」的事后保养观念。「预防保养」英文称作Preventive MainHnance，简称PM。

　　生产保养也称为PM

　　在预防保养之后，考虑改善设备容易故障、减少设备保养及修理上困难点之「改良保养」，再加上设计故障不易及保养容易的设备，此即「保养预防」。目前，将这二种想法结合起来并以高生产性的保养为目标的「生产保养」（ProductiveMaintenance），称为PM。在同一时期QC观念被引入口本后，各公司均纷纷展开具代表性的活动，以改善企业体质。

　　TPM奖的设立

　　如同TQC设立戴明奖一样，TPM亦于1964年设立PM奖；自此以后，各公司均向PM奖挑战，并提出了良好的成果。1971年荣获PM奖的日本电装公司，以小集团方式，展开全员参与的生产保养（TPM）」。此后， TPM在各业种中成为必要的活动，并且积极展开。所以，企业若不以整合的小集团活动为基础，来推动TPM的话，是无法挑战PM奖的。

　　TPM是日本独创的活动

　　改善企业体质的TPM活动，可说是日本独创的。为求更加充实，日本PM协会于1982年所发行「TPM展开计画」一书中，具体地说明TPM的展开方法。该书并阐述TPM展开之五大支柱的进行方法，并以改善公司体质为目标，期使所有部门能逐步实行。

　　三、 TPM的五大支柱与任务分担

　　TPM非仅限于设备运转部门的活动，还包括了与设备相关的计画部门及保养部门在内，它足以小集团活动方式展开。

　　TPM五大支柱

　　各部门的任务

　　首先必须以管理、监督者与幕僚人员为中心，实施提升设备效率的改善活动，此活动称为「个别改善」。

　　此外，保养部门必须有计画地进行保养体制的整备，避免设备在生产中发生故障，此为「计画保养」，即藉由定期点检，养成自我诊断设备的机能，以预先知道保养的时间。

　　而生产技术等计画部门的任务，主要是在设计阶段，进行免保养的设备设计，以及在安装设备之后，能让设备尽早地稳定运转，所以必须「建立MP体制」，以执行上述事项。

　　至于负责全公司TPM企书及推动的部门，则在适当时机，对各部门实施必要的教育训练。

　　现场从业人员负责自主保养

　　配合幕僚部门的支援体制，现场从业人员本身藉由运转中的点检及日常点检来确认设备的正常状态，并在一定范围内，对设备的异常进行保养。这种以生产部门的操作人员为中心而进行的活动，称作「自主保养」。

　　总而言之，TPM是以企业体质改善为目标的活动，它是藉由负责操作设备的人员和公司内全体人员，以TFM展开的五大支柱之分工来推动，并获得成果，及提升全体人员之水准。

　　贰、自主保养的必要性

　　一、自主保养的实施内容

　　从业人员在自主保养活动中，实施的内容有哪些呢？以下将具体说明。

　　从设备的运转到产品的产出过程中，从业人员除了要尽力维持设备应有的状态外，还要有生产良品的决心，这些都是从业人员本身的责任。

　　但是在过去高度成长的时代，一般生产部门仅关心产量，而将保养工作交由保养部门来执行；如今，我们所面临的，是「低成长、稳定成长」的时代，大家重视的焦点，则是：「如何会必要时，生产出所需的良品数量」。

　　负责操作设备人员的活动

　　从业人员应以「防止劣化的活动」为中心，进行正确的操作方法及换模换线、调整、基本条件（清扫、给油、螺丝销第）等的整备。另外，藉由使用条件的确认及设备的日常、定期点检工作，早期发现异常的原因，此为「劣化测定活动」，以及小整备与异常约处理、连络……等之「劣化复原活动」。

　　二、何谓设备的六大损失

　　虽想在必要时能少产出所需的良品数量，但有时总是踬碍难行。此时我们应该思考：「从设备到产品走出的过程中，究竟我们的现场出了什么问题，才无法达成目标。」

　　因故障而经法生产

　　因故障而无法生产的最大理由是：设备突然不动；另外，发生品质不良及短暂停机时，也会使设备无法运转，因此，也要将它视为设备故障的问题。还有换模换线时，重覆测试及调整，一直到良品产生为止时之时间；刀具的寿命太短，造成换装刀具的频率太高；及在多工程中，因为一个工程出现问题，造成其他工程人员的等待；或者是前工程的材料及零件未及时送达，造成设备的停止；以上种种情形，均是造成设备停止的主要原因。

　　设备虽在运转，速度却慢了下来

　　由于加工速度低落（降低），造成无法布规定的基准时间（Cycle Time）内生产，又容易产出不良品。例如，油压装置，在早上开机时须经暖机，以致速度变慢；以及设备经常发生小暂停状况，为了对这些小暂停进行调整，而影响了单位时间的生产量；或是在连续生产中加工速度不稳定，而造成生产量低落的情形。

　　以上这些情况，操作人员无法从运转中的设备看出生产上的问题点，也很难发现问题所在。另外，也会有因工程品质不良，而无法确保生产量的状况，例如：投入材料后，却制造出必须重新修政的劣品及报废品，造成良品率不佳。

　　使生产效率降低的六大损失

　　是什么因素造成现场设备及生产的效率低落？其中，较具代表性的原因有：故障、换模换线、调整、空转及加工速度短暂降低、不良及重加工、暖机等六大项，这就是所谓r设备的六大损失」。

　　每家公司依生产形态的不同，造成生产效率低想的原因也不同。虽然，设备的损失不仅这六项，但只要将这六项损失彻底降低，就可大幅提升设备的效率。

　　三、设备的不正常状况与六大损失的关系

　　在制造现场的六大损失是如何发生？让我们来看看实际的情形。

　　当设备发生故障时，我们会想到：是不是在需要润滑的部位没有润滑油，以致设备烧掉？还是轴承（Bearing）受到切削油侵入，以致发生异常磨损？另外，是否未发现即将断裂或油压软管将要破损等异常。甚至也有因零件之问题造成设备短暂停机及不良的发生，或因油压作动油的污脏，而使原有设定之基准时间无法达成等例子。

　　损失达30%～50%

　　在许多场合，操作人员往往忽略设备的不正常状况，且不积极处理，以至于忽视了它，甚至根本没有发觉到。但这些设备的不正常状况，往往会造成意外和极大约效率损失；因此生产部门应将这种不正常状况，当成是发生故障及不良的主要原因。以下提出个数据供大家参考，设备的不正常是造成六大损失发生的主要原因，这种设备的效率损失无法帮企业赚钱，即使在一流的公司里，设备的稼动时间中，也约有30～50%的损失存在。

　　四、为何指摘不正常部位如此重要？

　　当六大损失发生后，才注意到设备的不正常部位，已嫌太迟。所以，当故障及不良发生时，要找出造成设备异常的不正常状况，并加以适当处理，以这种方式重覆的进行，直到达成零损失。

　　不正常状况会接连而至

　　欲解决设备的恶性循环，必须在六大损失发生前，将隐藏在设备中的不正常现象一一找出解决；如果有一个设备的不正常现象找不出来，就会像「骨牌效应」一样」一个接一个发生，结果造成故障及不良的产生。

　　所以，自主保养是将不正常部位指摘出，其方法是将人大损失防患于末然的措施，从以往不曾发现的现象和视为理所当然之事小，找出设备的不正常状况并加以改善。也就是，在事前找出发生六大损失（即效率上的损失）的原因，并依对策加以防范，避免发生「骨牌效应」。