KTPM新益为TPM咨询公司概述：TPM管理，是目前风靡世界的一种卓有成效的管理模式。全面推行TPM管理，是持续提升，优化公司管理的一项长期发展战略。工厂员工努力学习，积极行动，解放思想，更新观念，勇于创新，大胆实践，注重实效，把TPM推进工作做精、做细、做到位，努力营造具有我公司管理特色新模式。

　　TPM管理模式

　　一、TPM基本知识

　　1、TPM的起源与概论：

　　1、60年代起源于美国的PM（预防保全），经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM（全面生产管理），并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来，91年在日本东京举行了第一回TPM世界大会，有23个国家700余人参加，瑞典VOLVO（沃尔沃）及新加坡的NACHI INDUSTRIES PTE.LTD.公司成为日本以外获得TPM认证的首家企业。

　　在亚洲：韩国、台湾、新加坡、印尼，在欧洲：瑞典、法国、意大利、芬兰、挪威，在美国：福特、P＆G等数百家，在南美：巴西、哥伦比亚。世界各地成千上万家企业已经导入并取得令人震惊的效果。

　　在我国已有一些外资、私营企业正在推行TPM活动，如上海的紫泉制盖、青岛的海尔集团等公司。

　　2、TPM（ Total Productive Maintenance）的定义：

　　TPM是“全员共同参与的生产力维护和管理”的简称，是一套综合性的企业管理体系，以帮助我们建立并维护适合本企业经营和发展的各类管理系统。追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。

　　★从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系（最终达成：「0」灾害、「0」不良、「0」浪费的体系）。

　　★从生产部门开始、到开发、营业、管理等所有部门，从最高领导到第一线作业者全员参与。

　　★从定义中可以看出，TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。

　　3、TPM广泛的适用性：

　　TPM没有行业与部门的限制，从汽车制造业渗透到所有行业，由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。

　　毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动方法。如果把TPM活动从生产部门拓展到全公司的话，会成为巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。

　　这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司法人总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员参与就成为了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年，5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划为目标的活动，并非是一个独立的活动。

　　4、TPM可取得的效果：

　　TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢？一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。

　　下面以2个案例来说明。

　　案 例 1：

　　位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果。

　　有形成果：

　　直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）

　　品质不良：减少一倍（1997~2001年）

　　平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）

　　平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）

　　改善提案：件数提高50倍（1997~1999年）

　　人均劳动生产率：提高20%（1999~2001年）

　　质量成本：降低39%（1999~2002年）

　　索赔件数：减少75%（1999~2001年）

　　另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。

　　无形成果如下：

　　企业的形象方面：明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。

　　企业的文化方面：建立先进的与国际接轨的革新文化；形成活性化的企业文化。

　　其它方面：全员意识的彻底变革；上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂；增强了员工自主管理的自信感；改善成果使员工有成就感和满足感；技能水平明显提高；作为一种营销手段稳定客户定单。

　　案　例　2：

　　位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带领其他人的使命感。

　　结果在样板生产线得到了生产性提高30%、不良减少40%的巨大效果。要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支持。