KTPM新益为TPM咨询公司概述：设备是指企业在生产上所需的机械、装置和设施等物质资料的总称。设备是企业生产的重要物质基础和必要条件，反映了工业企业机械化、自动化的程度，标志着国家现代化程度和科学技术发展水平。

　　开展TPM的八大支柱

　　设备管理是一门在综合考虑技术、经济和管理等因素的基础上，对设备进行全面研究的科学。它以设备的一生为研究对象，以设备寿命的周期费用最经济和设备综合效能最高为目标，其目的是获取最佳的设备投资效果。也就是说，要充分发挥设备效能，并谋求寿命周期费用最经济。

　　TPM是日本电装公司从1961年导入的PM生产保全开始。二战后，日本电装公司导入以GE公司为代表的美式PM生产维护，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多时间，电装公司成功地创立了日本式PM，即“全员生产维护（Total Productive Maintenance ，TPM）”。

　　当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表，并一举获得PM优秀奖。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80-90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会（JIPE）的认可，并在日本企业界全面推广。

　　从TPM设备管理维护保养的发展里程来看，大致分为以下几个阶段：

　　（1）BM阶段——Breakdowm Maintenance 事后维修，即设备出现故障后采取应急措施的事后处置方法；

　　（2）PvM阶段——Preventive Maintenance 预防维修，即设备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法；

　　（3）CM阶段——Corrective Maintenance 改良维修，即从预防故障发生扩展到通过对设备的改进和改善，以提高设备的可靠性及可维修性；

　　（4）MP阶段——Maintenance Preventive 维修预防，即从设备的设计端就开始对设备进行控制，最终实现无故障发生和方便的日常维护；

　　（5）PM阶段——Productive Maintenance 生产维护，即将BM、PvM、CM、MP四种活动结合起来，使设备主体的成本、维持运转的保养费用及设备劣化所造成的损失降到最低，以提高企业的生产能力；

　　（6）TPM-----Total Productive Maintenance全面生产维护，即全员参与的生产维护。

　　在PM-----Production Maintenance生产保养以前，企业对设备进行保养的职能一直都是交给设备管理部门的。自从PM以后，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理的事情了。而是全体员工的事情了，这样全员参与的TPM活动诞生了。

　　TPM的全称是Total Productive Maintenance，它是一种先进的现代设备管理维修制度，是一个全面生产维护程序的概念。它以消除停机时问、达到设备最高的综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的管理、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：全员、全系统、全效率开展的生产维修活动(包括事后维修、预防维修、改良维修、维修预防)。

　　以下针对TPM推行的特点、目标和要素向大家做以下说明：

　　(1)TPM的特点就是全效率、全系统和全员参加

　　即有效提高设备寿命周期的评价和设备综合效率，将生产维修系统的方法充分运用，达到设备的管理、使用、维修等所有职能部门都参与进来，特别是要提高操作者的主观能动性。

　　(2)TPM的目标可以概括为4个“零”

　　一是停机为零：主要针对计划外停机。计划外的停机对生产造成的冲击相当大，极易造成物料损失、不必要的生产停顿及后工序设备闲置。二是废品为零：因设备意外停机导致的废品率对于企业来说是一种不必要的浪费，也是无端的损失，因此加强操作人员培训，以完善的设备保障完美产品质量也能成为企业盈利的增长点之一。三是事故为零：安全生产人人有责，设备事故的危害之大不言而喻。若造成人身伤害于企业于个人都是痛苦与损失。四是速度损失为零：设备保养不到位导致速度降低造成产量损失，等同于降低了设备性能，提高了设备折旧值，客观上就减少了企业经济效益。

　　(3)推行TPM的要素主要有3个方面。

　　一是提高工作技能。从相关管理人员到操作工，从技术员到工程师，都要加强业务学习，努力提高工作技能，充分实现全员参与；二是改进精神面貌，形成良好的团队凝聚力，提高人员主观能动性；三是改善操作环境，一个良好的操作环境既能提高工作兴趣及效率，也能有效避免一些不必要的设备事故。

　　以上讲了这么多理论知识， 但理解起来可能很费劲，下面给大家讲一个自行车的故事：

　　许多年前，波音公司的一个精益专家在讨论TPM的时候，讲了一个有趣而简单的例子，但对理解TPM却是非常有用：

　　我们很多人都买过自行车，一般人买了自行车后，就是骑，然后呢，可能车子刚买了，很多地方需要调整，或者骑几天后要调整。一般人可能由于时间忙，所以忘记了，或者懒惰，就没调整；有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。于是继续骑，然后呢，车子坏了，到车铺修，没气了，到车铺打气，链条没油了，到车铺上油。

　　另外有些人，他们很珍惜自己那辆车，于是买来后，就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但他们还是仔细看了，知道哪些地方需要定期加润滑油，那些地方需要经常擦干净。然后呢，他们自己除了去外面车铺调整新车外，还自己随时注意保养，使其性能达到最好，他们自己给转动轴加油、给链条加油、刹车磨损了即使更换、随时把单车擦的很干净、不让雨淋、根据轮胎状况自己打气。

　　然后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又接着问我是哪种人，我毫不犹豫就说是第一种。然后他让我回忆，在我那些同学中，是不是有的人的自行车骑了一两年，看起来很新，有的人半年就很破了呢。我说是的。

　　然后他说：好了，这就是自行车的TPM。

　　这个例子虽然简单，虽然也没完全说明TPM里面很多体系，却把TPM的思想精髓说出来了，以后到每个地方，我都会讲这个故事。因为这个故事折射了TPM推行和实施过程中的一些重要的方法和原理：实施TPM不能急，一些步骤必须要遵守，否则就会前功尽弃。

　　企业在推行TPM管理，需要注意以下几点：

　　第一，推行设备管理需打好培训基础

　　TPM需要大量的培训，在前期开始前，以及实施中，都要不断地进行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪费、QCC、QC七大手法外，还有MTBF、MTTR分析、PM分析、动作分析、时间研究、工序分析、设备原理等等，这些基本功的培训，就需要企业高层引起足够的重视，否则难以达到基本功的效果。

　　第二，彻底实施设备的5S管理

　　有一个有名的法则，叫海因里希法则，又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。

　　这个法则，对于设备故障来说，就是要让我们意识到设备的重大故障其实是有很多日常工作中所忽视的微笑缺陷所导致，要解决这些微笑缺陷，就必须实施设备5S。

　　设备的5S就是要求：

　　整理：除了现在我们实施的整理内容外，它在设备管理上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的、人工加上去的东西，立即清除。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。

　　整顿：对设备的很多地方需要做标示。哪些地方要给油，频率如何；设备分为哪些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。

　　清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所。给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。清扫分为外部清扫和内部清扫。所谓外部清扫就是在设备运转时能进行的清扫工作，而内部清扫就是必须使设备停下来才能进行的清扫工作，通常也是指的设备内脏的清扫，包含污物、润滑、紧固、油路跑、冒、滴、漏等。

　　在我们一般的工厂里，前两个S是重点，在TPM里，第三个S是重点。

　　在设备5S活动里，将发现的所有大大小小设备缺陷都记录下来，能解决的当场就解决，不能解决留下来做充分的检讨。所有解决了的问题，要问一遍：是否彻底解决了？是否再也不会发生这个问题了？如果回答的是“否”，则需要制定定期的维护计划工作。

　　同样，设备5S是永恒不变的活动，不能搞一次就结束了。

　　第三，管理好设备管理日常的保养效率

　　很多企业，对设备管理的维护保养效率基本处于没有管理的状态，他们通常只是给定一个总保养时间就算管理了。例如我们经常一些企业的什么周保4小时，月保8小时；或者一级保养几小时、二级保养几小时、三级保养几小时等等。但这仅仅是一个很粗略的设备管理。

　　要管理好日常的保养效率，包括自主保养和计划保养，都需要认真做好保养作业指导书的管理。一方面，需要有明确的文件说明例性保养作业的步骤和要点。这些步骤需要尽可能详细。例如在波音的工厂，日常保养设备时周围的行走路线都做了明确的标识；另一方面，需要明确每一个步骤的时间，这一点对绝大多数的企业来说，是很难做到的，因为这需要企业具备相当深厚的管理基础。在明确了保养的步骤、顺序和时间后，对每一次的保养作业，都需要记录实际的保养开始时间、结束时间，以便日后做统计分析和管理设备管理效率。

　　第四，大力鼓励设备的个别改善

　　个别改善，也可以理解为消除设备重大、紧急的问题，是需要像QCC活动一样，由一个小组来共同解决一些设备上的突出问题。其开展形式和QC活动差不多，需要全体公司的员工都积极参与进来。

　　对于一些设备工程师和管理者，一般来说，基本都具备了设备管理改善的基本功。对于一线员工的设备改善能力，很多公司可以说是基本为零。那么，怎么样提升一线员工的改善能力：首先，要培训一线员工的改善意识，很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们不会，但我可以肯定的是，10家公司里，起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至很多高层管理者，都对改善不理解。

　　其次，要培训足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。最后，改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于改善都没有动力。很多企业全面推行改善提案，用以调动员工的积极性，怎么调动他们的积极性，企业就要全面的导入改善提案的推行了。

　　TPM的核心结果是企业推行设备管理的过程中促使人才技能的提升，这也是TPM在获取最佳的设备效能比之外的另一重要结果，只有人才技能得到了提升，才能最终在维持企业管理水平的基础上发展与提升企业管理，才能形成自上而下重视设备的有效机制，使其发挥最大能效，提高企业核心竞争力。