TPM管理原因一、认为工人是企业最大的资产

　　TPM咨询服务中心TPM管理咨询公司概述：如果您是工厂的基层管理人员，那么良好的口号“工人是企业的最大资产”绝对没有问题。大多数经理也同意以上观点。

　　但是有一个事实，我们必须清楚地认识到，工人并不是企业的最大资产。只有合适的人才才是企业最大的财富，而那些不适用的人才往往是负面的。

　　TPM失败原因

　　这个概念在企业高管和工人参加的研讨会上得到了证实。参与者讨论了以下问题：“如果工厂中的团队失去了表现最差的员工（占总数的10％至20％），这种情况就不容易发现。这是真的吗？”在笑声和指尖消退之后，一些与会者承认，任何团队中都会有人“今天没有完成工作”。这些人破坏职业道德，有时会拖垮其他团队成员。

　　企业管理者必须对哪些绩效差的员工采取相应的措施。绩效差的员工是企业员工管理中的重大问题，当然，员工在自动化系统上进行作业时必须按部就班，不可能超越其系统所允许的最大效率。企业的管理这可以通过实施完善的维护以及可靠性的流程最大程度的减少时间以及精力方面的浪费。

　　TPM管理原因二：认为工人不喜欢变革

　　普遍来说员工真的不是很喜欢变革，但是只要能够将其成为企业流程中的一部分，多数的员工还是能够接受的，其中最大的问题是

　　与通常的看法相反，只要能成为变革流程中的一部分，多数工人都会对变革持接受态度。问题是，当项目改进计划一进入数据分析阶段，工人的参与就会被遗忘。

　　例如，工厂里的工人通常能发现改进计划和调度的机会，但大多数人对此做出了本能的反应。人们并不想遵循严格的条条框框去工作，例如将最近三天内的详细工作计划都做好。改进计划与调度需要进行文化上的变革，同时还要遵循具体且得到大家一致同意的流程和步骤。即使我们都了解了这一点，在真正面对这个问题时，工厂的态度仍然不认真。他们要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改进，或者至多派一两个计划员去参加一个为期两天的计划和调度课程。

　　80%至90%的生产与运营变革是通过包括流程自动化等技术实现的。设备可靠性与维护变革95%是依靠改变员工的行为实现的。管理层在鼓励小部分积极分子之外，还必须解决多数人在项目中的参与度和对变革的接受程度等重要问题。项目的成功可以用下面这个公式来表示：R=Q×A×E（结果=行动质量×对变革的接受度×对变革的热衷程度）。

　　TPM管理原因三：认为迅速降低维护成本

　　工厂必须降低维护成本。但是，削减维护预算会造成许多不确定因素。因此，必须认真考虑如何削减维护成本。

　　大多数人都可以轻而易举地将工厂的维护成本削减40%。只要精简一些人员，停止一些维护工作。如果你有机会承担这项削减成本的工作，用不了一年就可以完成。短视的维护管理措施所造成的恶果将严重影响总成本，资产缺乏维护所引发的问题也将在一到两年内显现出来。

　　授权工厂快速削减维护成本无异于强求曲棍球队将场均进球数由两个提高到四个，却又不提供任何指导和意见。如果不考虑其他变量，球队很有可能会取得场均四个进球数。显而易见，我们希望球队获胜，而不是简单的四个场均进球数。在取得的进球与未实现的进球之间存在一个平衡。然而令人费解的是，许多工厂并不接受这个简单的平衡理念。许多企业在这种情况下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性问题。

　　如果我们削减了维护预算，却又不变革业务实践中的其他方面，结果很可能会非常糟糕。

　　维护成本的变化与产品质量、产量相关。削减维护成本并不能直接提高产品质量和产量。但设备可靠性的提高却很可能提高产品的产量和质量。而后者的提高却是可以降低维护成本的。

　　快速降低维护成本的要求并不实际，因为设备可靠性的提高是需要花费时间的。可靠性提高了，成本就会降低，但成本降低并不会提高可靠性。

　　TPM管理原因四：认为更多维护人员轮班，更少机器停机时间

　　如果工厂问题较多，肯定是需要更多的工人进行轮换，以修理机器故障。如果你的工厂存在类似的状况，说明你并没有对症下药。

　　应对工厂存在的诸多问题，首先需要找到并解决引发问题的源头。那么，有没有针对性的好方法呢？多数情况下，你根本无暇彻底修复所发现的各种设备故障，并且在设备发生故障前，你也并非总是能先知先觉地察觉到某些问题。所以你才需要更多的人，对吗？从短期来看，可能是这样，但并不必要，尤其是从长期来看。下面列出了一些可能的问题：

　　操作员是否例行了详细的设备检查？如果没有，确保操作员知道如何检查轴承、马达等等。

　　设备维护人员是否有一个详细的检查清单，以按单查阅，并分析用以识别设备故障的征兆？

　　工厂是否要求工人按照严格制定的工作计划进行工作？工厂是否根据设备运行的状况安排了相关的设备维护工作？通过高质量的检查工作，完全能察觉到大多数设备故障的征兆。

　　TPM管理原因五：认为设备故障危害度决定设备的检查频率

　　通常工厂的零件检查频率是根据设备故障危害度分析研究制定的。首先，基于设备故障危害度的检查频率看似合理，但让我们看一个证明该观点错误的例子。

　　假设我们正在制定常见零件螺钉的检查频率，并且假设问题螺钉的作用是保持气泵的机械密封。根据危害度研究，气泵与密封都非常重要。通常来讲，危害度得分最高的零件的检查频率是每个班次检查一次。

　　对于每个班次都必须检查螺钉一次，你本能地会觉得毫无道理。为什么？因为检查频率应当基于零件平均故障发生时间而制定。上述例子中的螺钉不会在两个班次轮换的时候就发生故障，除非是彻头彻尾的随机事件。

　　最可能发生的螺钉故障也就是平均2至6个月会发生的松动。因此我们应当预估FDP（故障发生周期），并根据FDP设定检查频率，同时保证检查频率与FDP之间的比率大于2。在上述例子中，我们估计FDP为每四个月一次，因此将检查频率设定为每两个月一次。

　　TPM管理原因六：认为软件可提高设备可靠性

　　经常看到很多的企业而在其企业中部署各种管理软件，并希望这些软件能够提升企业设备的可靠性。在这我想说的是这些管理软件确实有其非常有用的价值，但是不管怎样，其紧紧只是一款工具，不可能一款工具就能帮助企业真正解决所有的问题。

　　找到了TPM管理推行的误区，那么，对这些企业又有什么建议呢？

　　1.任何企业的生产的设备首先就是要进行一个合理的选择和一个正确的调配的过程，这样才可以让这些生产设备得到合理的使用。

　　2.在使用设备的时候一定要正确的使用，只有这样才可以让这些设备避免一些不必要的损坏，同时还要进行定期的维修和保养，只有这样才可以真正的让企业以最少的消耗创造最大的价值。

　　3.对于一些特殊的设备要进行一些特殊的保养或者是修复，特种设备在使用中存在的潜在危险更大。所以，对于它的使用、保养、维修更应该谨慎，这样才能避免发生机械事故，保障生产安全和生命安全。

　　4.对操作人员的培训，和持证上岗的要求。人员的TPM管理培训包括作业技能和人员安全教育培训，这些对于以后设备的使用、保养、维修等都可以做到一个前期的理论保障。

　　除了对TPM管理进行管理，使用，维护和维修外，领导者还必须对TPM管理给予足够的重视，并明确每个设备相关人员的职责。只有检查和等待工作，才能更好地保证生产和生命安全。