TPM咨询服务中心TPM管理培训公司概述：在我们的互联网时代，未来很多传统企业都要和互联网对接。我们的设备必须是先进的，零废品可以有效无缝连接。如果总是停下来、坏掉，废物企业还能再活吗？因此，设备管理也被称为未来互联网时代生产管理主体的问题。因此，我们有必要了解TPM。它对企业的贡献是什么？TPM经历了多个发展时期。今天我们都向美国学习，说明我们其实有很多来自美国的管理。

　　这个美国很有意思，它发展好后经常被别人学习去，别人发展好了美国人又把发展好的东西又学回美国去，所以说美国人浪费了很多资源，美国的传统制造业将失去优势。将来世界的制造是德国、日本、中国、美国是科技。

　　TPM的八大支柱

　　了解TPM发展管理过程，它会给我们企业带来什么样的意义呢？在每个时期都有广泛的意义，全面设备管理它是以车间为中心的设备管理，就是纯粹做产品的设备。

　　丰田公司就把这个管理TPM引进到日本，所以这个版本在日本也叫TPM，但是字母一样意义变了叫全员设备保全。他说我们不仅仅针对车间的设备，我要让全体、全公司包括办公室打字机，汽车的车辆都是设备，都要进行保全延长寿命，以全公司为中心进行设备管理。这范围就大了，没想到丰田公司做这个TPM设备管理一搞花费了20多年。

　　讲到这也有人会认为如果我们学了这个管理，我们要花20年啦？像海尔只用20年时间打败了飞利浦120年的老牌企业，难道海尔打败它就需要120年吗？这就是学习的作用。海尔公司找到了麦肯锡公司，它说它是我的竞争对手我要打破它，请你们把飞利浦120年所经历的所有事情都整理出来交给我，因为只有知已彼知彼、方能百战百胜。

　　所以麦肯锡就把飞利浦所有的事件用什么方法等用案例的形式搞了一本书整理出来了。飞利浦当年一件事情可能花20年时间，那么海尔遇到同样的问题他只要把这本书翻到最后一页用什么方法解决就可以了，这就是学习的好处，走捷径不走弯道。所以我们中国企业机会来了，我们只用二三十年时间就可以达到了欧美一百年的高度，这就是TPM。

　　丰田公司建立了8个支撑精益大厦的柱子叫八大支柱，自主保全、专业保全、初期保全、TPM改善这四个，它还有品质保全、人才保全、环境保全、安全保全这些东西。那为什么后来留给我们所借鉴的只拿了四个呢？因为四个最有效，中国企业大多都搞过TSO9000，日本不搞ISO9000的，所以他要搞品质保全我们就不需要。

　　第三个版本是韩国

　　三星也叫TPM，但是它叫全面生产保全。

　　就是把丰田的八大支柱照搬，在八个支柱当中只拿三个柱子来撑大厦的腿。三星的总裁叫李建熙，当年带领三星员工到丰田学习管理，他说我的三星将来也要精益这是必经之路。那么请问是什么管理？四个柱子可以撑起一个企业的大厦，叫“去其糟粕、取其精华”。自主保全、专业保全、初期保全、提案改善活动，让5年时间三星走上世界企业帝国，最终体现了全员提案改善管理。三星不仅仅是设备的管理，它要发展到一种改善管理，提意见发现设备有问题，提出来还要改掉它。

　　后来发现在三星5年后能出现的问题都会找出来，中国有句话叫“吹土找裂缝”。实行领地原则就是这个设备我的你不能乱写呀，这个区域都是我的我来弄。每个人对自己比如说这个位置是我的，这周边包括上下空气都是我的，天花板是我的，上面有个蜘蛛网我要提案，一个提案多少钱，我把蜘蛛网给消除了做好了有奖金，这个设备领地原则叫自主保全。提案改善全员参与管理，不单纯是设备，这是最伟大的管理。这个管理不仅仅是一项针对某一个职能进行管理，而是把员工发动起来综合性的管理。

　　目前中国也有叫TPM叫全面生产管理

　　今后设备是生产的主体，管好设备你就管好生产了，因为发现在企业里我们其他都是动态的，唯有设备是固定的，要把你的设备管的也动了、灵活、柔性、一切都动了叫生产管理的流级价值。将来设备管理柔性，根据客户的要求不断变化去协调。TPM的特点两个全；纵向：从最高领导到第一线人员参与；横向：各个部门人员参与。要全效率计划外的设备停机时间为零、速度损失为零、追求为零、损失故障为零。

　　让员工从观念上走进设备，让员工感受是我老婆这种观念：我操作、我维修、我保养。

　　员工每天要做哪些事情呢？日常四要素：第一、清扫；第二、点检；第三、加油；第四、紧固。

　　每一天四要素对机器的外部第一个是清扫来自于5S、6S管理是TPM的基础，没有好的环境也就没有很好的设备维护，如果你的现场脏乱差，你让员工天天擦设备那不是开玩笑吗。

　　举个有一个同学家是河南农村的，后来这同学的妈妈去世了，他爸爸一个人在农村很孤单没有亲人，就给他接到了城市。老头经常要咳嗽吐痰，如果他儿子、儿媳妇、孙子告诉他给你准备一个痰盂，要吐痰吐在里面，老头估计待一个礼拜就会感到太受罪了，叫带有强制性的。结果一个礼拜之后老头主动跟他孙子说，来来来，你妈妈给我准备一个痰盂。因为经常出去和其他的周围邻居聊天，就适应了城市的环境，他很舒服了这叫环境可以改变。

　　如果我们脏、乱、差的环境，让员工去擦设备这不很荒唐嘛，如果是你会做吗？所以换一个环境整洁干净的现场，环境这样干净设备脏就会去擦。如果不会要教他怎么擦，教他如何走进设备，行为要日常的落地变成常态的一种方式就是清扫、点检、加油、紧固。其实设备没什么大的问题都是细节的问题，像人一样三餐每顿吃什么，今天人不舒服吃下一顿就要换一种，机器也一样需要内部、外部管理。员工对设备外部管理，设备管理人员对设备内部的管理都清楚，内外结合就好了。都是清扫，都是点检，都是加油，都是紧固，但工作的性质不同要分内外。但结果都是一个目标，保养延长寿命并且停机为零。

　　海尔员工有三块毛巾，白毛巾、黑毛巾、油毛巾。黑毛巾擦设备，这三块毛巾之间有个必然的联系。白毛巾擦久了就自然变成黑的了，黑毛巾擦设备，白毛巾是验证设备的干净程度。坏的黑毛巾就当用油毛巾，干吗呢？擦缝隙。往往很多设备的缝隙是散热的地方，有孔的地方就是灰尘进入的通道，灰尘轻无孔不入。为什么造成设备的一些裂化就这个原因，因为灰尘都有破坏性，它会丧失我们的精度，缝隙如果灰尘进了以后就会发现在机器里的轴承干涸会影响它的效率。比如过去我们知道的老式电视机，有一个很大很大的包袱后面写的很清楚，非专业人士不能打开因为有电，除非它坏了找专业人士修理，这就是由内到外。比如一台设备有人不懂擦外部就可以了，他如果给拆开了，拆开了又装不上去了。所以要分割，有效的分割，内外结合。所以清扫有要说明，谁来清扫？要建立一个清扫的作业要求，不能乱清扫。这些让员工能知道怎么清扫，谁来清扫，多长时间清扫一次，清扫时应该注意什么东西。

　　有人说问这样困难不困难？我觉得可以采用团队管理方式，让团队管理这台设备的清扫程度、保养程度、综合效率都要评估，比如海尔员工下班后要打3E卡，打卡时就要对设备的保养程度进行评估，来结算你今天的收入。把设备保养变成一个考核与绩效的一个部分，采取扣分制，这是团队的管理方式。

　　下面说说点检，清扫就是为了点检，在清扫一遍把设备打扫干净的同时发现问题叫点检。因为设备是物理形成它总会发生作用，它总会有问题随时出现，我们同时点检带有预知能力，以便我们能够提前的解决问题，点检要利用五感。

　　员工操作设备对设备有很警惕性，对设备所发生任何的问题都有感触的。比如在沈阳机床它的设备管理员经常听设备，凡是在人身上用的所有医疗器械都可以用到机器设备，机器跟人一样。员工每一天操作对设备的状态了如指掌，他用五感，视、听、羞、味、触或工具，仪器对设备的规定部位点进行检查确认就很清楚。比如妈妈只要女儿打个喷嚏，这个妈妈就在额头试一下，感觉一下，先喝点热水，是药三分毒最好不吃，再观察看看。比如有异味、焦灼这些事情的时候，加点油润滑一下，随时跟进机器的状态。我们开车人都知道的，加油不能乱加的，都有规定加什么油？什么车什么要求？什么时候加？都有时间的谁来加？

　　有一个问题需要值得我们探索，劳斯莱斯的油可以加在夏利车上，那么夏利用的油可以加在劳斯莱斯身上吗？不能吧，所以说不能乱加的。劳斯莱斯油加在夏利上真是油都要哭了，高射炮打蚊子，这土豪行为，酷！那么夏利的油加在劳斯莱斯身上就不可以了，因为机器是物理性，它是运动的是物理学反应。

　　谈紧固：紧固螺钉、螺母，更换易损件、皮带、油封、螺栓、保险丝；通过员工日常进行的设备外四要素，对松动部件、弹簧、螺栓、皮带、传送带、定位器、定位器等进行调整和移动，称为维护。那设备经理呢？内四行又称日四行。这个例行程序可能是每周的，而不是每天的。掌握它需要多长时间，并采取四个要素？首先要在员工汇报的基础上进行内部四要素，然后制定四要素。每个人都要完成城内和城外的工作，这样TPM才能做到。