一、首先TPM咨询公司说说有没有理由不自信？

　　

　　公司近几年对设备的不重视，以及国内大环境对维修领域的边缘化，造成了科内同事、公司设备系统人员的心态萎缩，表现在：遇到问题总感觉自己是被告，而不是主动的职能管理者，丧失自信；认为维修领域没有发展，而不愿意从事维修，人员连续大量分流等。公司推行TPM管理体系的心得交流。

　　

　　

　　

　　TPM管理备件管理

　　

　　其实，从如下几个角度来讲，我们没有理由不自信：

　　

　　1、我们是公司绝大部分固定资产（设备工装、建筑设施）的管理部门，公司除了人（人事）、流动资产（财务、规划），就是固定资产（技术部设备设施），我们可发挥作用的空间很大。

　　

　　2、设备技术程度和效率是公司生产能力的决定性要素，它关联着产量能力、质量、工艺、安全等多个领域，从技术主导和设备过程管理角度，我们都是必要的要素。

　　

　　3、维修下车间，表面上是削弱了设备科的职能，但车间越多，人员越分散，从系统的角度，为高效率的整合设备系统资源，就越显设备体系集中管理、指导的重要。

　　

　　所以，我们没有理由不自信，问题的关键不是公司是否重视，而是我们要思考做什么？怎样去做？

　　

　　二、关于设备设施科的定位

　　

　　事实上，远峰科长的一句话，概括了设备设施科今后的走向，就是：指导、服务、协调、管理。

　　

　　二工厂的建立，让我们认识到公司当初维修下车间的决策是对的。随着公司三、四、五工厂，长齿、二发、红旗等外部工厂的逐步建立，面对越来越多的车间和设备，维修作业层想集中管理也几乎不再可能。这种客观形势的逐步明朗，我们的业务方向也就明朗起来了。

　　

　　概括起来，不外乎是：

　　

　　1、设备设施资源管理。即设备工装、能源、土建设施的有效管理，使资源发挥最大效益。

　　

　　2、技术支撑。包括生准、改造、更新过程的技术引进，技术标准规范的制定，公司维修人员育成以形成可持续造血的能力，以及重大设备技术问题的解决。

　　

　　这样两个核心支柱。

　　

　　那么我们的定位就应该是：

　　

　　立足全公司角度，规划和制定技术、管理流程标准，面向所有使用设备设施资源的工厂、部门，进行指导、服务、协调、管理，使设备设施资源持续发挥最大效率。

　　

　　三、主营业务

　　

　　（一）现阶段主营业务

　　

　　我们理解，设备设施科的主营业务方向应该是：

　　

　　1、设备工装管理

　　

　　包括流程、标准制定，资产管理（前中后期），计划（含润滑）管理，成本管理，备件管理。

　　

　　车间作业指导，过程监督，问题协调，效果评价。

　　

　　TPM只是设备设施管理的一个手段和方法工具，我们要学会和善于运用这个工具。

　　

　　2、土建设施（含外网）管理

　　

　　前期规划，项目实施，使用期管理，运行维护。

　　

　　3、能源管理

　　

　　标准制定、使用管理、资源协调、节能技术推广

　　

　　4、技术支撑

　　

　　生准支持、疑难问题解决、人员培训与评价、新技术引进。

　　

　　（二）未来方向

　　

　　按照我们对主营业务的逐步识别、理解、细化，在提升自我能力的基础上，把工作做起来后，我们将不再害怕没有事情可做。

　　

　　按照集中管理和工厂自主双向做强的原则，对发展方向的理解：

　　

　　1、提升我们制作流程、标准的能力，在轿车公司范围内，所有设备设施的管理要有明确的流程和标准，并提升我们的贯彻能力。表现在公司所有单位认同我们在流程、标准上的权威性，并按照执行。

　　

　　2、强化资源的集中管理和调度权利，有效调度资源，使资源发挥效率。资源管理不能象现在这样主要做协调，协调之外，更要强化管理（指导、调度、平衡、检查、评价、奖惩）。换句话说，是替公司当好家。我们的关键是要拿出可操作的方法。

　　

　　3、技术支撑业务要有大的改观：

　　

　　1）人力资源的补充。要有有能力和够使用的人员。

　　

　　2）要有非常明确的业务内容，不能象现在这样，多数时候不知道自己可以做什么。

　　

　　3）业务方向可以朝如下方向定位：

　　

　　设备全生命周期技术标准、规范的制定。

　　

　　生产准备设备技术支持过程。

　　

　　疑难设备问题的支持和解决。

　　

　　重要改造、更新项目的组织实施。

　　

　　新技术学习和维修人员集中培训（含培训基地）。

　　

　　对设备管理规划技术层面的参与和支持。

　　

　　疑难、贵重备件的维修支持（原电子维修室，OPTION）。

　　

　　是否可以有部分自主改造或实施新工程项目的能力（OPTION）。

　　

　　4、过程要素逐步下放，实现在我们指导下的使用部门自主封闭。具体指：

　　

　　1）维修与保全作业过程（已下放）。

　　

　　2）维修人员管理（已下放）。

　　

　　3）库房人员、备品使用管理。

　　

　　4）自主培训，形成使用单位在作业层面的自主培训能力，和一定的人员“造血”机能，减少对公司“输血”的依赖。

　　

　　5）计划的编制、作业标准、作业过程和作业记录。

　　

　　6）机台文件确定，包括点检、保养、作业等标准规范的制定、审核、存档。

　　

　　7）资产原始使用记录、设备档案、资料管理等，可以按工厂下放到工厂综合科。

　　

　　5、和专业科的关系。

　　

　　1）前期流程牵涉设备层面的，我们应该成为制定和推行标准的主导。设备、工装、能源、设施标准必须向生产准备覆盖，各专业科必须执行。

　　

　　2）技术组介入重要项目生产准备，进行技术把关和新技术引进。

　　

　　3）TPM层面，要实现对保全预防的有效推动。

　　

　　4）管理组有效组织专业科和工厂资产交接的衔接。

　　

　　四、如何开展工作

　　

　　1、通过业务讨论，识别每个人该做什么，各人找好自己的业务定位。

　　

　　2、科领导和核心骨干层要能正确预测未来我们哪些职位可能萎缩，哪些职位应该新增，并争取公司和综合部的支持。

　　

　　3、核心骨干（具有规划、综合业务能力的）人员太少，个别人员压力太大，应有计划地培养后备人员。

　　

　　4、部分人员主观能动性不强，被动工作，或者不愿意做一点点开拓性的事，必将造成部门职能的逐步弱化。必须通过帮带改观。（和岗位偏低有关？是唯一的原因吗？）

　　

　　5、部分人员业务能力不强，工作效率低下，包括对基本办公工具的使用不熟练，必须加强基础技能的训练。

　　

　　6、对本科应该负责的职能外延认识不清晰，现有定岗人员职能覆盖有较大缺漏。

　　

　　通过推进TPM活动，兼职人员补充覆盖了许多职能（见以前发的TPM组职能分工规划），但却招聘不到专职人员，或者岗位综合部未必认可。应尽快补充岗位和确定专职人员，这是持续扩展和做实新业务的基础。如公司不认可，在岗位名称上，可以回避TPM字样，而从事相关推进工作。

　　

　　7、TPM尽管只是一种工具和方法，但要继续从人员、物力上投入和做强，借助公司的重视和支持，它可能成为打开部门设备管理未来通道的一把钥匙。

　　

　　8、进行“自工程完结”和“服务”理念的教育，改善服务态度，指导、协调、服务支点一定程度向生产现场前移。

　　

　　9、具体业务上，当务之急要做的几件事：

　　

　　1）需要尽快维护体系文件和流程，消除流程冲突，把预防保全方法标准化、制度化。

　　

　　2）尽快主导建立设备采购准入标准，完善前期流程，充分发挥车间的作用，并做好保全准备。

　　

　　3）设备设施科在维修人员育成评价方面要发挥不可替代的建设性作用，形成替公司造血的能力。包括：

　　

　　尽快形成人员评价体系（但要可操作）。

　　

　　维修培训基地的建设。

　　

　　有计划有投入的组织维修人员新技术培训、交流。

　　

　　辅导车间做单点课，然后下放车间自主开展。

　　

　　对维修人员、上线电钳工、操作人员操作设备资力认定的权威性。

　　

　　维修专家人员的集中管理和使用（OPTION）。

　　

　　4）随着维修费用逐步趋高，成本管理应拿出可实施的办法，并逐步展开。可以从如下方面着手：

　　

　　提升维修人员的技能，以提高维修级别，减少一次性维修成本。

　　

　　强化设备状态管理，通过合理养护减少设备劣化，避免大故障和损害发生，是降低成本的主要方法。

　　

　　减少外委。

　　

　　规范生产准备准入标准，提升新设备质量。

　　

　　确定选型标准（可结合《准入标准》），压缩备件品种。

　　

　　一、二厂各车间资源共享。

　　

　　第三方库存。

　　

　　仓储结构的合理储备。

　　

　　贵重备件的维修和再利用。

　　

　　以上数千言，是随心随笔之谈，未必经得住推敲，仅为科领导和同事参详之用。