当一个企业认为自身必须实施TPM。那么在这之前就先要了解、审视自身的条件，是否具备了实施TPM的前提要素。毕竟，推行TPM是企业持续发展的一项重要决策，企业只有发展到一定阶段，才有成功的可能。仅靠一时头脑发热，拍胸脯打包票，而忽视推行TPM前提条件的后果，最后只能是拍大腿说交学费了。故此很有检讨的必要。

　　TPM管理概要

　　TPM培训公司认为，全面推行TPM，起码要具备以下几个前提条件：

　　1、对推行TPM的困难程度，企业领导要有充分认识和思想准备。

　　一定要清晰认识到，TPM真正见效需要一个比较长的时间，因为这涉及到观念的转变、习惯的养成。那些所谓的几个月见成效的TPM，不过是5S这种最基础的内容。其实稍微想一想也就明白了，员工素质的提高哪能会是朝夕之功呢？所以，决策者及TPM组织实施人必须树立打持久战的信念，在TPM体系下，踏踏实实、一步一个脚印地推动。顺利的话，大约2、3年以后，就能看出明显的成效了。至于达到大大超出竞争对手的程度，那是一个从量变到质变的长期的过程，没有4、5年以上持之以恒的努力是不可能实现的。

　　这就是为什么当前很多国企搞TPM不成功、流于形式的根源之一，因为任期4、5年的领导层急欲在任期内拿出看得见的成绩，而不太情愿做这些“前人栽树后人乘凉”的事情。相反，比较注重企业内核的众多民营企业和部分外资企业，更有搞好TPM的体制基础。

　　2、推行TPM要有组织体系和管理制度做保证。

　　TPM以生产系统为主体，以生产现场设备维护为切入点，以提升员工素养为目标，有计划、有针对性地展开一系列活动。这些活动可能涉及多个职能部门，比如一个自主活动小组要对某条生产线的产品质量不稳定问题进行调研攻关，很可能就需要生产、设备、能源、质量、采购、营销、储运、安全保卫等部门的多方配合。由于不局限在单个部门的职权范围内，于是会面临较大的困难甚至阻力干扰。况且，TPM活动成果的分享，也需要依靠制度来合理规范。如果奖励制度不合理，就会严重打击员工的自觉参与热情，使TPM推进难度增大。

　　这些问题，在推行TPM起始阶段，由于大家热情很高，问题显现并不突出，随着TPM进入常态化，矛盾会时常出现，如果不能及时解决，TPM推行者就会成为“没权的钦差大臣”，TPM也会停滞不前或半途而废。因此，一套适合本企业实情的TPM推进组织体系和管理制度，是TPM顺利推行的必要保证。

　　实际上，为TPM专门建立一套组织机构和管理制度是有一定难度的：怎么确立机构既有权威性又不影响原有体系的正常运转？如何定位推进小组成员与各部门的隶属关系？TPM的不断深入，或将改变一些部门的职能定位，如何处理？这些都需要领导者事先考虑清楚，并在TPM组织机构设置和管理制度制定时予以明确。

　　3、员工稳定是推行TPM的基础

　　推行TPM，最终还要落实到通过提高员工素质以提升企业竞争能力。这里面隐含着一个前提，就是只有相对稳定的员工才能提高素质，并为企业长期效力，否则即为舍本取末，无偿为社会培训人才而已。所以员工的稳定性，是全面推行TPM的基础。

　　在我国当前经济环境下，企业人才流失问题一直是个难点，只有少量企业例外。这也是我国企业推行TPM难以真正成功的主要因素之一。关于这方面的探讨，本文不多赘述，仅提供以下几篇文章供参考：《全员设备管理，看上去很美》、《技工人才培养之我见》、《TPM在中国难推行的根源（下）》、《探究我国设备人才断层难继的根源》。

　　无论怎么说，能吸引新员工、留住老员工，才能使TPM持续开展起来。准备推行TPM的企业，要心中有数。

　　4、推行TPM需要一定的人力、物力和财力做投资

　　这个毋庸多说。大凡干事情，都需要有人去干，要有材料物资消耗，做出成绩了，还需要论功行赏。

　　我们不难看出，上述4条中，1、2、3条都很关键，1、2条主要是领导决心与魄力的问题，第3条则是客观要件，三者缺一不可。这3点解决了，第4点就不会成为问题。