KTPM新益为TPM管理咨询公司概述：两个AM（Autonomous Management & Autonomous Maintenance）——TPM自主管理和TPM自主维护是TPM的灵魂。所谓TPM自主管理，小到个体员工自觉、自律、主动、积极的现场改善和创造性工作，大到自然班组、工段、车间的自主团队活动和自我管理。

　　TPM三字金

　　TPM自主维护是日常生产运行中员工对设备、工作设施的清扫、检查、保养乃至简单的维修活动。两个“自主”就是焕发员工的主人翁意识和团队合作精神，就是让员工充满自豪、激情地参与到工作改善之中，让他们不断从工作中寻找乐趣、兴趣，不断获得成就感和满足感。

　　不少企业当前所实施的做法与TPM的理念是大相径庭的。这些企业喜欢对员工进行以罚为主的考核，认为员工天生就是慵懒、不负责任的，只有惩罚才能让他们把工作干好。这种负强化激励的做法，可以短期改变员工的行为和做法，却不能长期形成良好的工作态度。

　　而且，它还扼杀了员工主动、自动性创造的激情，形成“推一推、动一动，点到哪，哪做好，点不到，就不做”的被动局面。就像有人形容的那样：“你如果把你的员工当成一头驴那样管理，他就会只能像驴一样工作。”

　　孔夫子早在2000多年前的论语中就有这样的论述：“君子喻于义，小人喻于利。”意思是说：成就君子，就晓之以道义；造就小人，则以私利引导，小人也就只知道逐利。他还说“道之以政，齐之以刑，民免无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格。”其意思是说：以政令来教导，以刑罚来管束，百姓会因求免于刑罚而服从，但不知羞耻；以德行来教化，以礼制来约束，百姓就会知道羞耻且走上正善之途。

　　中国从历史上就是个注重“监督——管理”的“吏治”国家，为了保护人民生命安全，近年来政府出台了一个个法律和法规，对违规企业进行严厉惩罚，而一个个重大人身伤亡事故为什么却频频出现？为什么在四川开县油气田泄露毒死多人事件之后又出现吉化泄露污染松花江事件？为什么在光明奶事件，阜阳“大头婴”奶事件之后，又出现三鹿奶粉事件？北京奥运会所营造起来的美誉和威望，被这些企业的行为所严重玷污，他们把“中国制造”从“廉价和低质”的印象，又拉向“虚假和不安全”的渊薮！

　　谈到三鹿奶粉的三聚氰胺事件，一个工程院士在他的讲座里告诉我们：“可以造成奶品蛋白增加假象的添加剂就有200多种”大家想一想，你今天引进仪器检测出三聚氰胺，明天谁知道还会出现别的什么四聚、五聚氰胺。中国的奶站数量不少于50万个，如果全部依赖政府来监管，需要多么庞大的机构，多少仪器设备和人员，纳税人需要付出多大的食品安全费用成本？！这个院士还强调说：“食品安全是生产出来的，而不是监管出来的！”

　　我们由这一系列的事件可以反思，大到社会，小到企业；大到企业，小到班组和个人，能不能完全依赖“他律”来治理？我们是否需要下大功夫来营造一个“自主、自觉和自律”的社会环境和企业文化。只有“诚信”、“负责”、“自我规范”从每个机构，每个企业、每个班组、每个员工自身做起，才能让每个企业乃至整个社会更高效、有序，更安全、无忧，更健康、环保。

　　笔者曾经饶有兴趣地关注过动物群体智慧的状况，发现很多值得思考的现象：个体蚂蚁并不精明，而50万只蚂蚁的蚁群，通过个体互动传递信息，在无“主管”情况下运作良好有序；千百条鲱鱼群动作配合得天衣无缝，可以瞬间同时改变方向，而不会慌乱碰撞；千万只工蜂，由侦查蜂通过“投票”表决方式来确定新蜂巢的地点，一般不会出现重大失误；悠闲的鸽群受到惊扰会马上起飞避险，毫不惊慌失措或者四处乱撞；北美驯鹿在面对突发事件时会迅速有组织朝各自逃生方向奔跑，没有一只驯鹿会挡住同伴的逃生方向，也不会发生踩踏事故。这些动物依靠的是自发的群体智慧！

　　在非洲有一个靠吸食牲畜、动物血液为生的蝙蝠种群，更创造了一个利他主义的群体延续原则，就是每个吸食到新鲜血液的蝙蝠，有义务来反哺那些三天内没有得到食物，奄奄一息的同伴。他们就是靠着这种利他主义的、自主、自觉和团队合作精神才能不断将自己的种群延续和发展。

　　与此相反，人类在突发时间发生后会十分慌乱的相互碰撞、踩踏，甚至自相残杀。为什么人类却缺乏动物界的某些共有本能呢？这是否要归因于人类活动长期依赖政府、组织、制度或上级的约束或指令，长期缺乏自主决定和自发的群体合作训练呢？！谈到仿生学，人类的“组织行为”为什么不应该好好向这些动物学习一下呢？

　　在TPM推进中，组织应该给基层员工以更多自主决定权，引导基层员工在实践中模拟和学习，适应生产情景的变化，自主形成行为规范；组织里更多的以少数服从多数原则来决定群体的行为方式，这个群体会变得越来越聪明；而且，只有每个个体成员都以负责任的态度行动并自己做决定的时候，群体才趋向于有智慧！

　　与此同时，组织还应重视群体中个体沟通方式的研究和设计，将“信息素”概念导入群体沟通过程中，让群体配合得更加默契！

　　关于基层群体智慧的开发，丰田给我们做出了最好的案例验证。丰田公司认为，全力激活员工的智慧和潜能是最有价值的一件事情。他们认为：除去生产损失之类的七大现场效率损失外，第八大浪费是不懂得运用工人的智慧，这是最大的浪费。2003年，公司的18万名员工，完成了237万件改善提案。成千上万名员工就像上了瘾一样痴迷于现场改善，这就是丰田成功的奥秘，也是其他企业难以复制的DNA!

　　谈到员工对设备的TPM自主维护，企业里也有很多不以为然的议论。不少企业认为企业应该分工明确，操作员工只管操作就行，维修应该由专业维修人员来做。让一些文化程度和技术素质较低的员工来维护设备，常常会捅出更大的漏子，还不如不做。

　　笔者曾经去过很多企业，发现这个“TPM自主维护”做与不做，差异巨大。一个纺织公司印染车间的机修工曾对笔者发牢骚，车间的吊车控制盒一个月要修40多次，常常是因为操作员工将控制盒乱拉、乱放，或者不小心掉水里或者染缸里。因为这个工厂分工明确，操作员工是严格遵守“我操作，你维修”这个原则的。在一个有名的集装箱码头，铲车司机不时就用二档启动车辆，把变速箱打坏，因为他们对车辆的损坏不负责，有另外部门的专人负责修理。

　　“TPM自主维护”不在于能够做多少，而在于是否有这样的意识。企业开始实施TPM自主维护体系，会存在一定损坏性维护的风险，这要靠制定维护保养规范和充分的技术培训来弥补。企业不能因噎废食，与损坏性维护的损失相比，企业更多获得的是员工对设备的正确操作，对设备经常的清扫，对微小隐患、萌芽状态故障的处理（至少是信息传递）以及对设备像孩子般的呵护。重要的是，TPM自主维护能够培养员工的主人翁精神，让员工更关注设备的细微状况，与维护的风险比较，企业的收获是巨大的。

　　TPM自主管理主要是依靠小组活动来实现的。TPM的小组活动是有着丰富内容的，生产现场的6S活动，寻找和清除6源——6H活动，生产现场的6项改善——6I，员工在改善中的有氧活动，包括小提案OPS（One Point Suggestion）活动和自我教育的单点课程OPL（One Point Lesson）培训体系以及设备清扫点检维保规范的建设等都可以成为小组活动的主题。另外，结合生产和设备实际的绩效评价，OEE的度量，润滑管理，故障鱼骨分析，质量管理，前两位主要问题的TOP-2管理，员工风采，明星之角，团队目标，安全小贴士，一帮一结对子活动等都可以成为小组活动展示的闪光点。

　　TPM也为TPM自主维护设计了十分具体的管理流程。与传统的点检管理不同，TPM的点检维保体系首先是从对设备的清扫开始的，接着是对设备状况的点检、记录和分析，然后就是TPM自主维护，员工可以在紧固、润滑、调整、更换、堵漏、防腐、对中、平衡、疏通、粘接等环节中选取必要的步骤进行TPM自主维护，之后又回到起点，进行下一个点检部位的清扫，……，这样循环往复，不断重复着TPM自主维护AM闭环；

　　当分析出来的问题，操作员工发现自己无法解决时，他们将根据问题的紧急程度将信息传递到专业维修部门进行诊断和维修，这就进入了专业维修的PM闭环。专业维修诊断发现的问题，要进行举一反三的延伸，导入他机类比点检，对类似相关设备进行检查，对一些重复发生，共同发生的固有故障研究根除对策，进行不拘泥于原有设备结构的主动维修，最后再回到原点，这又完成了维修预防MP闭环。

　　TPM的TPM自主维护包含着清扫、点检和TPM自主维护AM等环节，是与专业维修PM和维修预防MP形成闭环嵌套的科学体系，是将TPM自主维护可行化的体系，是充分挖掘员工创意和智慧的管理体系，因而也是充满生命力的新点检维保体系。

　　TPM的三字经就是TPM自主维护——自主成长——TPM自主管理。