KTPM新益为TPM咨询公司概述：在推行精益TPM项目的过程中，发现很多企业都有认识的误区，有的企业把精益TPM当做一种管理工具，有的企业单纯的认为精益TPM是一种管理模式。更有甚者，个别企业认为是精益TPM仅仅是设备维护的方法。

　　但是，如果要真正实现企业精益的变革，企业家必须要走出这些精益认识误区，站在一个改革者的高度上来看待精益，将精益管理看成是企业转型升级，企业改革的利器，这样才能让精益TPM为企业创造可持续价值。下面就目前大家对精益TPM认识存在的误区做简单阐述，以便提升大家都精益的认识。

　　TPM实施误区

　　误区一：TPM只是一种好的管理模式

　　如果你把TPM认知为是一种好的管理模式，这也无可厚非，说明你的精益水平还是有的，起码能看清了精益的本质，但是认识高度不够。经过这十几年的精益管TPM理项目推行经验来看，仅仅这样的认知高度还是不够的，这种认识高度对成功的推行精益TPM还有差距。

　　众所周知，企业从粗放式管理到精细化管理，它是两种境界，严格来说是一场企业变革，是企业转型升级的核心和精髓，是关系到企业战略管理发展的方向和未来企业基业长青的关键。尤其是高层管理者，如果能认识到这一点，那对精益TPM的落地将起到莫大的推动作用。所以严格来说，精益管理是一场企业变革！

　　误区二：让下属努力推行就能成功

　　如果你是企业的董事长或总经理，知道精益是好东西，于是就吩咐下去，让他们好好推行，你提供支持。如果这样就能修成正果，那你就错了。正因为精益管理是一种观念的转变，所以，才现出来精益推行的难度，首先不但要大家转变思想观念，还要转变工作习惯。这种难度最大的。所以必须依靠外力，这种外力就是企业家的果敢。

　　如果一个企业家没有这种狠劲，变革很难成功，并不用说让手下去自行处理。所以，如果企业家能按照精益的要求，从自己的一言一行，一举一动的变化做起，一起和员工去改善，一起去分享改善带来的喜悦，经历过一段时间慢慢变成一种习惯，而且形成一种文化，这种企业文化根植与每一个员工的思想精髓中，这样才能真正的实现精益变革。

　　误区三：工人是最大的资产

　　如果你身处工厂的管理层，喊一喊“工人是企业的最大资产”这样的口号绝对是四平八稳的。多数经理人都同意上面这一点。

　　事实上，工人并不是企业的最大资产，合适的人才才是企业的最大资产，而不适用的人则形同企业的债务。

　　这个理念在一次由企业主管和工人参加的研讨会上得到了证实。与会人员针对下面这个问题展开了讨论，“如果工厂中某团队失去了业绩表现最差者（总数的10%至20%），这个情况并不易被察觉。这是真的吗？”在会场上的笑声和指指点点平息后，一些与会者承认，任何团队中都会有一些人“从来没有一天完成过这一天中的本职工作”。这些人破坏了职业道德，有时还拖累了其他团队成员。

　　管理者必须针对绩效差的员工采取措施。绩效差的员工是企业的大问题，此言确实不假。当然，也要注意一点，员工在自动化系统上工作，必须按部就班，不可能超越系统所允许的最大效率。管理者可以通过实施完善的维护和可靠性流程，最大程度减少时间和精力的浪费。

　　误区四：工人不喜欢变革

　　与通常的看法相反，只要能成为变革流程中的一部分，多数工人都会对变革持接受态度。问题是，当项目改进计划一进入数据分析阶段，工人的参与就会被遗忘。

　　例如，工厂里的工人通常能发现改进计划和调度的机会，但大多数人对此做出了本能的反应。人们并不想遵循严格的条条框框去工作，例如将最近三天内的详细工作计划都做好。改进计划与调度需要进行文化上的变革，同时还要遵循具体且得到大家一致同意的流程和步骤。即使我们都了解了这一点，在真正面对这个问题时，工厂的态度仍然不认真。他们要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改进，或者至多派一两个计划员去参加一个为期两天的计划和调度课程。

　　80%至90%的生产与运营变革是通过包括流程自动化等技术实现的。设备可靠性与维护变革95%是依靠改变员工的行为实现的。管理层在鼓励小部分积极分子之外，还必须解决多数人在项目中的参与度和对变革的接受程度等重要问题。项目的成功可以用下面这个公式来表示：R=Q×A×E（结果=行动质量×对变革的接受度×对变革的热衷程度）。

　　误区五：迅速降低维护成本

　　工厂必须降低维护成本。但是，削减维护预算会造成许多不确定因素。因此，必须认真考虑如何削减维护成本。

　　大多数人都可以轻而易举地将工厂的维护成本削减40%。只要精简一些人员，停止一些维护工作。如果你有机会承担这项削减成本的工作，用不了一年就可以完成。短视的维护管理措施所造成的恶果将严重影响总成本，资产缺乏维护所引发的问题也将在一到两年内显现出来。

　　授权工厂快速削减维护成本无异于强求曲棍球队将场均进球数由两个提高到四个，却又不提供任何指导和意见。如果不考虑其他变量，球队很有可能会取得场均四个进球数。显而易见，我们希望球队获胜，而不是简单的四个场均进球数。在取得的进球与未实现的进球之间存在一个平衡。然而令人费解的是，许多工厂并不接受这个简单的平衡理念。许多企业在这种情况下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性问题。

　　如果我们削减了维护预算，却又不变革业务实践中的其他方面，结果很可能会非常糟糕。

　　维护成本的变化与产品质量、产量相关。削减维护成本并不能直接提高产品质量和产量。但设备可靠性的提高却很可能提高产品的产量和质量。而后者的提高却是可以降低维护成本的。

　　快速降低维护成本的要求并不实际，因为设备可靠性的提高是需要花费时间的。可靠性提高了，成本就会降低，但成本降低并不会提高可靠性。

　　误区六：更多维护人员轮班，更少机器停机时间

　　如果工厂问题较多，肯定是需要更多的工人进行轮换，以修理机器故障。如果你的工厂存在类似的状况，说明你并没有对症下药。

　　应对工厂存在的诸多问题，首先需要找到并解决引发问题的源头。那么，有没有针对性的好方法呢？多数情况下，你根本无暇彻底修复所发现的各种设备故障，并且在设备发生故障前，你也并非总是能先知先觉地察觉到某些问题。所以你才需要更多的人，对吗？从短期来看，可能是这样，但并不必要，尤其是从长期来看。下面列出了一些可能的问题：

　　操作员是否例行了详细的设备检查？如果没有，确保操作员知道如何检查轴承、马达等等。

　　设备维护人员是否有一个详细的检查清单，以按单查阅，并分析用以识别设备故障的征兆？

　　工厂是否要求工人按照严格制定的工作计划进行工作？工厂是否根据设备运行的状况安排了相关的设备维护工作？通过高质量的检查工作，完全能察觉到大多数设备故障的征兆。

　　误区七：设备故障危害度决定设备的检查频率

　　通常工厂的零件检查频率是根据设备故障危害度分析研究制定的。首先，基于设备故障危害度的检查频率看似合理，但让我们看一个证明该观点错误的例子。

　　假设我们正在制定常见零件螺钉的检查频率，并且假设问题螺钉的作用是保持气泵的机械密封。根据危害度研究，气泵与密封都非常重要。通常来讲，危害度得分最高的零件的检查频率是每个班次检查一次。

　　对于每个班次都必须检查螺钉一次，你本能地会觉得毫无道理。为什么？因为检查频率应当基于零件平均故障发生时间而制定。上述例子中的螺钉不会在两个班次轮换的时候就发生故障，除非是彻头彻尾的随机事件。

　　最可能发生的螺钉故障也就是平均2至6个月会发生的松动。因此我们应当预估FDP（故障发生周期），并根据FDP设定检查频率，同时保证检查频率与FDP之间的比率大于2。在上述例子中，我们估计FDP为每四个月一次，因此将检查频率设定为每两个月一次。

　　误区八：软件可提高设备可靠性

　　经常会看到维护团队部署了新的CMMS（计算机辅助维护管理系统），希望能够以此提高工厂设备的可靠性。这个新东西确实非常有用，但它仅仅是一个工具。

　　如果工厂的绩效改进是在软件变革之后发生的，别想当然地以为在绩效改进中起到最大作用的是该软件。绩效的改进源于以下各种因素综合所致：执行了更有效的工作流程，改变了一些行为，以及源自软件的高质量数据。那随之而来的问题是“工厂能够凭借之前较老的CMMS 改进自身的工作流程、行为，以及数据质量吗？”

　　如果你的团队准备部署新的CMMS，请确保及时更新旧系统中的BOM、标准工作计划、设备编号和资产编号。同时，反省一下自己今天是否对工作进行了有效的计划和安排。如果没有，那么问题通常不是出在软件身上。我们总是责怪软件，因为它们不会辩驳，但问题其实在于你没有做好储存管理，没有分清事务的轻重缓急，缺乏运营与维护的能力，从而导致无法协调生产与设备维护的进度安排。