KTPM新益为TPM咨询公司概述：中国文化历来具有很强的包容性，中国企业一样，80年代以来，很多大型企业就开始导入TPM管理模式，希望能促使企业达到质的转变。但在实施的过程中却困难重重，难以成功，很多人发出疑问，同为东亚文化的日本为什么就能推行得如此成功？原因到底哪里？

　　TPM管理

　　其实从大范围来看，中国和日韩是同处东方传统文化下的，但具体到企业层面上，我们的中小企业又存在着很多和日韩企业截然不同的国情和特点，而这些正是导致先进的管理模式和工具无法有效实施的重要因素。总结来说，这种独特性体现在以下几个方面： 

　　1、中国企业员工流动速度快

　　在中日企业的对比中，在企业外部影响力方面有一个非常重要和明显的区别，就是人力资源市场对企业的影响程度是截然不同的。对于日本企业，人力资源市场的供需情况对他们来说影响显得微乎其微，因为在日本，企业推行“年功序列制”，员工崇尚的是对企业从一而终，除非企业倒闭或裁员；同时日本企业更愿意招聘大学毕业生，从而在员工进入企业的初始就将本企业的文化的内容牢牢的印在员工心里。企业员工也就非常稳定。

　　反观中国企业，操作层和执行层的员工流动速度尤为的快。对于流动快的员工队伍，任何的培训或教育，包括心理认识和管理工具的使用，都必须增加重复的次数，方能维持效果，这在无形中增加了企业管理成本的投入，对于劳动密集型企业，操作层的员工流动速度异常的快，企业能对这部分员工保持基本的劳动纪律有时都相当不易，更何谈向他们灌输先进的管理理念和工作方法；执行层和操作层是TPM管理实施的主体，如果这些员工对TPM管理为何物尚不关心，或没有足够的时间和精力去在实践中获取经验并提高，企业实施TPM管理就是奢谈。

　　2、国内企业员工素质参差不齐

　　在员工素质方面就医日本的子女教育为例，日本人对子女的教育，除了道德品质方面外，还有很重要的就是其行为方式的培训，一个很突出的方面就是父母在企业中培养形成的做事方法和态度对下一代也起了身体力行的效果。

　　而谈起中国的教育，多少有些令人脸红，社会面临整体的道德败坏和精神缺失，学校一直搞应试教育，家长忙着照顾小公主小皇帝，如此这般，高下立见。两个国家在教育投入上的不同，今天表现在两国企业的员工上面，差异非常明显。这也是影响TPM管理顺利推行的重要原因。

　　中国的中小企业里，工人队伍中民工占了很大的比例，技术工人较少，这和日本等发达国家的工人比例有比较大的区别。很多企业的生产工人学历90%以上在高中以下，在这样的企业里，员工对企业的认同感和归属感不强，对先进管理工具的认识水平、理解能力和执行能力差，自然对推行TPM管理行成了巨大的阻力甚至反作用力。

　　同样，在企业中，中层管理人员很大比例是部门的业务精英，他们或者管理实践不足，或者不具备专业的理论水平，往往也得不到企业提供的相应的培训。管理人员的素质差异在国内外企业里体现得更明显。人员素质的差别在企业中的体现不仅仅是TPM管理推行困难一个表现，对企业的影响是全方面的，是中国企业管理水平提高所必须面对的一个很棘手的问题。只有随着全社会整体素质的不断提高，才能为企业提供更多的优秀的人才。

　　3、企业领导人认识有偏差

　　在中国，在纷繁变化的市场中，企业的全部资源被投入到满足用户的需求上，如果不能占据市场，企业就无法生存。这种局面造成很多老总把绝大部分精力放在跑客户跑订单上，而忽视了对企业内部管理提升的关注。有的企业生产厂长层戏称：“老总一年360天在市场上，能有几天到生产现场来，就看他准备休几天假了。”

　　诚然市场比现场重要，但是不是可以不管现场只要市场就行了呢？答案当然是否定的。在企业中，经营和管理是相符相承的，我们可以形象的把二者的关系比喻成连通器，如果想让一头高，必须要另一头也高上去。市场规模的扩大必须要先具备基础管理水平的提高。企业必须提高自身的生产管理水平，推行5S现场管理和精益生产，并在企业的内部管理上下工夫，才能跟得上市场的步伐。

　　企业应当未雨绸缪，市场管理两手都要抓，企业推行TPM管理工具的时候站在最前列，以最大的热情给执行者以最大的支持，并且要始终保持对改进的热情。

　　我们可以参考一下日本企业的做法。以精益生产的发源地丰田公司为例，丰田几代领导都很重视内部管理，他们在前人的基础上不断地进行批评创新，最后，在大野耐一等的辅助下，通过生产方式的改革和进步理念的推广，逐步建立起全面的TPM管理模式，使丰田在石油危机期间反而成为市场增长最快的汽车制造企业。

　　总之，中国企业要想成功推行TPM管理。还要根据自身企业的实际情况进行批判创新，而不是一味的照搬。