KTPM新益为TPM咨询公司概述：先讲讲故事背景，某产品工艺升级，结构已更改。某月，该产品产量需求激增，现有设备产能已不足，车间厂长请求TPM设备管理推进小组组长对现有设备进行改造以满足市场需求，由此展开了车间厂长与TPM设备管理推进小组组长一段TPM设备管理改造的沟通故事。

　　TPM设备管理

　　某天，车间厂长说：“这个月A产品产量达到4000件，现有设备只能加工3000件，有1000件产能无法达到。现在有1个办法，现场有1台设备是空闲的，可以拿来改造满足市场需求，请设备科提供帮助。”

　　生产副总：“好，由设备科负责，请TPM设备管理推进小组组长给个改造完成时间。”

　　TPM设备管理推进小组组长回复：“一般为2天时间。”

　　于是，TPM设备管理推进小组组长带领底下机修2人，花了2天时间对设备进行拆卸、重装，完成了改造，交付生产使用。

　　结果，生产在一个月的时间里，也不怎么用这台设备，实际用了3天。理由说是不好操作，实际不全是这个原因。

　　又过了一个月，车间厂长说：“那台设备需再改造回来，因为那产品产量不高了，其它产品需要原结构，更因质量加严管控，不改回来不行”。

　　TPM设备管理推进小组组长听后心是不愿意的，但碍于副总的要求，又不能不接这个任务。心想，又改回去，不但改造的奖励没了，还很难和那2名机修交代。于是，想了个下策，安排另外的1名没参与不知情的机修去处理，车间派1名班组长配合处理。

　　事情好像到这里应该就没什么问题了，但是还是出了插曲。

　　呵呵，干到一半，这名机修表示剩余的工作他不会，需另外1个人才会，而那个人恰恰就是之前的2名机修中的1个。

　　这个事和那名机修一说，他当场就怒了：“上个月都没怎么用，又改回来，不干，叫他们自己改。”我觉得机修说的也在理。

　　但是，中午下班前，车间厂长又来电话：“不改，生产交付不了，副总要求中午上班后要用起来，下午发货”

　　刚好到了中午休息时间，TPM设备管理推进小组组长回到宿舍在想这个事，在头疼怎么搞，一边是车间厂长的压力，另一边是机修的安排说服难度。

　　突然，TPM设备管理推进小组组长想通了，他试着站在总经理的角度思考这个涉及到2个部门的问题，总经理会怎么想呢？

　　于是，很快想到了答案，即站在公司的角度思考这个问题就迎刃而解了。

　　中午一上班，TPM设备管理推进小组组长找到那个机修，当面和他解释：“当初那台设备，是由于产品变更去改的，之后生产没充分用是不对，但也不是故意耍我们，他们也叫人参与了改造，他们不想折腾我们，这事他们自己也受折腾呀！”“那我们如果不做这个事呢，那产品就停在现场了，压成在制品，客户等着发不了货，对公司一点好处都没有呀！”

　　机修没顶嘴，抱怨道：“总是这样的，改回来改回去”

　　TPM设备管理推进小组组长安抚道：“环境不同当时，现这道工序因质量加严控制相对以前困难多了，这个设备改造对他们意义非常大，能想到的办法都要试一下，克服下，争取多点产能出来，做的话就多一份希望，但是如果这个不做，对大家都没好处”

　　机修不吭声了，没反对我也没有很同意我的意思，但答应下午过去把设备改好。

　　这件事，到这里似乎以一个还可以接受的方式解决了。

　　但是，又过了1个月，同样的事又来了，车间提出需求又要改回去，这回TPM设备管理推进小组组长不干了，让车间考虑现有设备是否100%运行，自己内部挖掘潜能。后面，设备没改，产量也完成了。

　　看似是设备与生产的事，实际是显性的交付与隐形的质量加严管控后的矛盾，生产对质量没有话说或者说不上质量什么错，但交付的困难程度增加了，该矛盾间接转移至设备上来了。

　　TPM设备管理推进小组组长如果硬压给下属照办车间的几次改造需求，那基本叫不到人。如果不接任务，就是不为上级领导办事，不得力。还好，他跳出了这个思维框架，回归事物本身值不值做，并跳出两个部门的思维去思考，站在公司的角度去思考，并和下属解释，避免了僵局。

　　第三次没改设备，生产任务还是完成了，说明生产总是有潜力可挖的，那么引进新设备更应该思考这方面的潜能问题再做考虑了。最后，在TPM设备管理中问题该如何沟通？自己模块的专业领域需不需要做，质量、成本、交付三方面的综合考量，公司总经理的视角去引发思考。