壹、何谓TPM？

　　

　　TPM咨询服务中心TPM咨询公司概述：我们的现场，是藉由设备和过边装置来制造产品，以获得利益。因此，从业人员的工作是：确保产品的使用者在必要时获得所需的数量，并保证所有的产品在出货时都是良品（数量、交期和品质）。若以这样的心态再来看我们自己的现场时，便能发现某些成果为何无法达成。

　　

　　无法安心使用设备的原因

　　

　　造成无法安心使用设备的困扰有以下各点：「机器突然故障，以至于当天的生产计画大乱」、「换模换线困难，每个人的做法各有不同，造成调整费时」、I产品经常需要重加工，增加品管检查的时间」、「设备经常出现小暂停，因此必须要有人看管」。

　　

　　

　　

　　TPM如何做？

　　

　　此外，您是否为了「一个无法提高工作士气的工作环境」而烦恼？如：「油渍四处飞溅，弄脏了工作服、工作场所容易滑倒」、「治工具的整理、整顿不佳，以致需要用到治工具时，必须费时寻找」、「工作完毕后的清扫费时」等。

　　

　　TPM的目标

　　

　　TPM的主要目标，在于藉由负责操作设备之人员以小集团活动方式，结合「建立安心使用设备与士气高昂的工作环境」、「培育对公司业绩有帮助的人材」等 目标，将上述问题点作为改善的主题；意即：「藉由设备、工作环境的改善，来改善人的看法、解法，进而改善现场的体质。」

　　

　　二、 TPM的沿革

　　

　　在谈TPM之前，先对日本以往在TPM活动上的历史，稍作说明。

　　

　　从美国引进预防保养观念

　　

　　日本从1950年代开始，自美国引进「在设备故障之前进行保养工作」此一预防保养的观念。在此之前，仅有「设备故障后再修理」的事后保养观念。「预防保养」英文称作Preventive MainHnance，简称PM。

　　

　　生产保养也称为PM

　　

　　在预防保养之后，考虑改善设备容易故障、减少设备保养及修理上困难点之「改良保养」，再加上设计故障不易及保养容易的设备，此即「保养预防」。目前，将这二种想法结合起来并以高生产性的保养为目标的「生产保养」（ProductiveMaintenance），称为PM。在同一时期QC观念被引入口本后，各公司均纷纷展开具代表性的活动，以改善企业体质。

　　

　　TPM奖的设立

　　

　　如同TQC设立戴明奖一样，TPM亦于1964年设立PM奖；自此以后，各公司均向PM奖挑战，并提出了良好的成果。1971年荣获PM奖的日本电装公司，以小集团方式，展开全员参与的生产保养（TPM）」。此后， TPM在各业种中成为必要的活动，并且积极展开。所以，企业若不以整合的小集团活动为基础，来推动TPM的话，是无法挑战PM奖的。

　　

　　TPM是日本独创的活动

　　

　　改善企业体质的TPM活动，可说是日本独创的。为求更加充实，日本PM协会于1982年所发行「TPM展开计画」一书中，具体地说明TPM的展开方法。该书并阐述TPM展开之五大支柱的进行方法，并以改善公司体质为目标，期使所有部门能逐步实行。

　　

　　三、 TPM的五大支柱与任务分担

　　

　　TPM非仅限于设备运转部门的活动，还包括了与设备相关的计画部门及保养部门在内，它足以小集团活动方式展开。

　　

　　各部门的任务

　　

　　首先必须以管理、监督者与幕僚人员为中心，实施提升设备效率的改善活动，此活动称为「个别改善」。

　　

　　此外，保养部门必须有计画地进行保养体制的整备，避免设备在生产中发生故障，此为「计画保养」，即藉由定期点检，养成自我诊断设备的机能，以预先知道保养的时间。

　　

　　而生产技术等计画部门的任务，主要是在设计阶段，进行免保养的设备设计，以及在安装设备之后，能让设备尽早地稳定运转，所以必须「建立MP体制」，以执行上述事项。

　　

　　至于负责全公司TPM企书及推动的部门，则在适当时机，对各部门实施必要的教育训练。

　　

　　现场从业人员负责自主保养

　　

　　配合幕僚部门的支援体制，现场从业人员本身藉由运转中的点检及日常点检来确认设备的正常状态，并在一定范围内，对设备的异常进行保养。这种以生产部门的操作人员为中心而进行的活动，称作「自主保养」。

　　

　　总而言之，TPM是以企业体质改善为目标的活动，它是藉由负责操作设备的人员和公司内全体人员，以TFM展开的五大支柱之分工来推动，并获得成果，及提升全体人员之水准。

　　

　　贰、自主保养的必要性

　　

　　一、自主保养的实施内容

　　

　　从业人员在自主保养活动中，实施的内容有哪些呢？以下将具体说明。

　　

　　从设备的运转到产品的产出过程中，从业人员除了要尽力维持设备应有的状态外，还要有生产良品的决心，这些都是从业人员本身的责任。

　　

　　但是在过去高度成长的时代，一般生产部门仅关心产量，而将保养工作交由保养部门来执行；如今，我们所面临的，是「低成长、稳定成长」的时代，大家重视的焦点，则是：「如何会必要时，生产出所需的良品数量」。

　　

　　负责操作设备人员的活动

　　

　　从业人员应以「防止劣化的活动」为中心，进行正确的操作方法及换模换线、调整、基本条件（清扫、给油、螺丝销第）等的整备。另外，藉由使用条件的确认及设备的日常、定期点检工作，早期发现异常的原因，此为「劣化测定活动」，以及小整备与异常约处理、连络……等之「劣化复原活动」。

　　

　　二、何谓设备的六大损失

　　

　　虽想在必要时能少产出所需的良品数量，但有时总是踬碍难行。此时我们应该思考：「从设备到产品走出的过程中，究竟我们的现场出了什么问题，才无法达成目标。」

　　

　　因故障而经法生产

　　

　　因故障而无法生产的最大理由是：设备突然不动；另外，发生品质不良及短暂停机时，也会使设备无法运转，因此，也要将它视为设备故障的问题。还有换模换线时，重覆测试及调整，一直到良品产生为止时之时间；刀具的寿命太短，造成换装刀具的频率太高；及在多工程中，因为一个工程出现问题，造成其他工程人员的等待；或者是前工程的材料及零件未及时送达，造成设备的停止；以上种种情形，均是造成设备停止的主要原因。

　　

　　设备虽在运转，速度却慢了下来

　　

　　由于加工速度低落（降低），造成无法布规定的基准时间（Cycle Time）内生产，又容易产出不良品。例如，油压装置，在早上开机时须经暖机，以致速度变慢；以及设备经常发生小暂停状况，为了对这些小暂停进行调整，而影响了单位时间的生产量；或是在连续生产中加工速度不稳定，而造成生产量低落的情形。

　　

　　以上这些情况，操作人员无法从运转中的设备看出生产上的问题点，也很难发现问题所在。另外，也会有因工程品质不良，而无法确保生产量的状况，例如：投入材料后，却制造出必须重新修政的劣品及报废品，造成良品率不佳。

　　

　　使生产效率降低的六大损失

　　

　　是什么因素造成现场设备及生产的效率低落？其中，较具代表性的原因有：故障、换模换线、调整、空转及加工速度短暂降低、不良及重加工、暖机等六大项，这就是所谓r设备的六大损失」。

　　

　　每家公司依生产形态的不同，造成生产效率低想的原因也不同。虽然，设备的损失不仅这六项，但只要将这六项损失彻底降低，就可大幅提升设备的效率。

　　

　　三、设备的不正常状况与六大损失的关系

　　

　　在制造现场的六大损失是如何发生？让我们来看看实际的情形。

　　

　　当设备发生故障时，我们会想到：是不是在需要润滑的部位没有润滑油，以致设备烧掉？还是轴承（Bearing）受到切削油侵入，以致发生异常磨损？另外，是否未发现即将断裂或油压软管将要破损等异常。甚至也有因零件之问题造成设备短暂停机及不良的发生，或因油压作动油的污脏，而使原有设定之基准时间无法达成等例子。

　　

　　损失达30%～50%

　　

　　在许多场合，操作人员往往忽略设备的不正常状况，且不积极处理，以至于忽视了它，甚至根本没有发觉到。但这些设备的不正常状况，往往会造成意外和极大约效率损失；因此生产部门应将这种不正常状况，当成是发生故障及不良的主要原因。以下提出个数据供大家参考，设备的不正常是造成六大损失发生的主要原因，这种设备的效率损失无法帮企业赚钱，即使在一流的公司里，设备的稼动时间中，也约有30～50%的损失存在。

　　

　　四、为何指摘不正常部位如此重要？

　　

　　当六大损失发生后，才注意到设备的不正常部位，已嫌太迟。所以，当故障及不良发生时，要找出造成设备异常的不正常状况，并加以适当处理，以这种方式重覆的进行，直到达成零损失。

　　

　　不正常状况会接连而至

　　

　　欲解决设备的恶性循环，必须在六大损失发生前，将隐藏在设备中的不正常现象一一找出解决；如果有一个设备的不正常现象找不出来，就会像「骨牌效应」一样」一个接一个发生，结果造成故障及不良的产生。

　　

　　所以，自主保养是将不正常部位指摘出，其方法是将人大损失防患于末然的措施，从以往不曾发现的现象和视为理所当然之事小，找出设备的不正常状况并加以改善。也就是，在事前找出发生六大损失（即效率上的损失）的原因，并依对策加以防范，避免发生「骨牌效应」。

　　

　　五、全员参与不正常部位指摘

　　

　　这种要找出设备不正常部位的活动，绝非少数人就能成功，必须全员参与，才会产生效果。因为相关人员若不实际参与不正常状况的指摘，便无法发现造成设备效率低落的原因，以致人与设备发生故障及不良的效率损失。

　　

　　特别是目前的流线化生产、工程同步化看板方式、生产量的小批量化、半成品的降低，以及PPM（百万分之一）不良率降低等的需求增加。若一个人遗漏不正常状况，往往会动摇整个指摘工作的根本。

　　

　　由七～八名人员组成小组进行

　　

　　全员进行自主保养时，最好从公司职能系统的组织中，以七～八名人员为一组、一班，或一个小集团的方式进行。如果编制人数超过七～八人，则会在此团体中出现一些把持「事不关己」态度的人，而降低了小集团团队的效果。

　　

　　此外，绝对不要以「设备保养是相当麻烦的事」为理由，将女性从业人员排除在小集团的编制之外。

　　

　　女性从业人员成功的范例

　　

　　在已展开TPM的公司里，有许多女性操作人员成功地达到自主保养的目标；也有兼职的家庭主妇成功展开自主保养的实例。观察这些例子之所以成功，我们发现主要原因是由于她们不仅从事单纯的作业，同时也了解作业的基本原理，因此对自主保养活动深感兴趣，并表现出积极的态度，才能获得成功。

　　

　　六、自主保善养的步骤

　　

　　光有兴趣就能成功地达到自主保养的目标吗？事实不然，但是，为什么女性人员和兼职的家庭主妇可以成功呢？那是因为她们能在自主保养的各项阶段里，彻底执行活动，以达到预期的目标。

　　

　　展开自主保养的七个步骤

　　

　　采行自主保养的七个步骤，可以确实地提高从业人员的水准。有关各个步骤的详细内容，容后再述；在此先择其重点，简单说明。

　　

　　第一步骤是「初期清扫」。从用抹布来清扫设备做起，藉由清扫时与设备的接触，进而发现隐藏在设备各处的不正常部位，并尽可能地自己去解决问题。

　　

　　第二步骤是「发生源及困难部位的对策」。目标是根绝造成设备脏污的来源，并加以改善，使人员易于进行设备的清扫、给油、点检等工件。由于是工作人员本身在仿维持管理，因此累积的改善的经验很重要。

　　

　　第三步骤是「制作清扫及拾乒由基准」。此项目标是整理从业人员应该遵守的项目，其重点是：自己制订的事项，自己是否能够确实遵守。

　　

　　第四步骤是「总点检」。为充分发挥设备应有的功能，必须了解设备的构造，例如螺丝的正确锁紧扭矩、正当的长度等。所谓总点检，就是从业人员藉由学习基础事项后，透过实际的设备点检，亲身体会基础技能。

　　

　　第五步骤为「自主点检」。这个步骤是将第四步骤所习得的事项，再编入根据第三步骤制作的基准书中，以期将这些项目基准化。重点在确认应遵守事项急否有所遗漏，以及与保养部门间的责任分担问题，以期改善工作更加顺利。

　　

　　第六步骤为「整理、整顿」。此步骤是从现场中物」的整理、整顿开始，进而扩大至个人应遵才项目的整理整顿，以及设备精度点检项目的整理整顿。

　　

　　第七步骤是「彻底做到自主管理」。落实此一步骤的必要条件是，从业人员将六步骤逐一累积，并藉由亲身体会，培养「自己思考、亲身力行」的实力。

　　

　　小集团活动有时易因「自主」之名，而流于放任；因此TPM期盼现场从业人员能在这七个步骤中，学会自主管理的实力，所以说「自主保养」是一个十分重要的活动。

　　

　　七、自主保养是本身工作之一

　　

　　自主保养展开后，会发现设备异常的原因，并有助于防止损失发生于未然，且设备藉由自主保养可以维持「健康」的状态，使日常业务能顺利进行。

　　

　　自主保养是工作的一部分

　　

　　自主保养就是藉由设备的日常保养与改善活动，来达成公司的目标；而且它是一项确保利益的基础活动，所以要将自主保养定位为工作的一部分，也有必要在工作时间内，设定展开白干保养活动的时间，并将它视为全公司之活动，同时也是属于工作的一部分。

　　

　　宣称「已展开TPM活动」的公司，常因自土之名将TPM误解成是一项「让想展开TPM活动的人自主地运作」的活动，反而造成自主保养活动无法顺利推展，令人觉得十分可惜。

　　

　　叁、设备改善五在重点

　　

　　一、改善前要先进行复原

　　

　　我们已说过，展开TPM的目的，是要培育熟悉设备的从业人员，并藉这些人员来改善设备与制造现场的体质。然而要达成此目的，和减少降低设备效率的六大损失，有所关连；亦即须先将隐藏于设备各处的不正常部位完全消除。

　　

　　将设备修复至正常状态是非常重要

　　

　　由于设备机能有部份之劣化产生，这就是所谓设备的效率损失，当我们要进行「零件形状与材质变更」等改善之前，一定要先将劣化部位「（复原）至原有的正常状态」。

　　

　　进行复原后，点检各部位劣化的状况，并且确实重覆执行，使达到某种程度之复原效果，可降低设备因故障或不良造成的效率损失。先确实执行复原，再针对效率损失进行改善，往往是发挥设备最高效率的捷径。

　　

　　要恢复到正常状态，首先要进行复原工作。但是，说起来容易，执行上却相当困难，所以说复原是一项艰巨的工作。因此，所谓自主保养，是在培养操作人员有「复原设备应有状态」的观念，并以此提升设备效率，获得成果。

　　

　　二、追求应有的状态

　　

　　当实施复原之后，若无法显现效果，往往是忽略了应该复原的事项所致。例如，不知道不正常状况的严重性，以及忽略设备的松动与磨损等状况。

　　

　　欲将设备最高的效率呈现出来，这些「无知」或「忽略」部不能存在；否则，即使已有不正常状况的概念，也无法确实指摘出设备的不正常部位，且会阻碍复原工作的进行。

　　

　　亲身体会必要条件与充分条件的想法

　　

　　为了避免有以下之遗漏，例如对设备之期望、设备应有的状态、对不正常部位之指摘等，因此要具备「必要条件与充分条件」的想法。

　　

　　所谓必要条件，是指若无法满足时，设备就无法运转的条件。例如带动砂轮主轴回转的V型皮带，如果无法满足「最少要有一条合乎规格的皮带」这个条件，则砂轮主轴就无法回转。

　　

　　设备未具备必要条件，自然无法转动，所以操作人员马上就会注意到设备发生异常了。

　　

　　另外，所谓「充分条件」，系指设备不会因为条件无法满足而停摆，只是有时会发生故障、短暂停机、速度降低或工程品质不良的毛病。

　　

　　以上述V型皮带为例，其「充分条件」诸如「需要三条皮带之皮带轮，但只有二条在上面」、「三条皮带之张力不一样」、「皮带有龟裂、磨损的现象」、「皮带上沾有油渍」、「皮带轮间之中心有偏移」等，即使忽略了这些小毛病，设备仍然能够运转。上述之不正常状况会引起皮带打滑、振动、空转及皮带寿命减短等。

　　

　　因此，虽然充分条件不完备，设备仍能运转；但要达到理想的状态，仍须完全具备这些充分条件才可。

　　

　　找出设备不正常状况的方法

　　

　　在找寻设备之不正常部位时，如果能够明白，为了使设备顺利运转，操作人员应把持「是否已满足设备各部位之充分条件？是合还有遗漏？」的态度，如此，在实际点检设备时，会发现许多的异常及不正常部位。

　　

　　这种追求应有状态的想法就是「找出设备不正常状况的方法」。