新益为|TPM咨询服务中心TPM咨询公司概述：作为一名设备维护人员，每天除了和机器打交道，最多的就是和产线一线员工沟通，在平时的工作中，在两个不同的车间里截然不同的工作体验，让我能够设身处地的理解TPM的开展和实施会对我们工作的改善和对企业效益的提升。

　　TPM咨询

　　目前状况

　　以我目前的工作为例，在正极车间遇到故障时，操作员可以迅速反应辨别故障，及时停机止损，小问题通知ME的同时着手进行适当地调整和维护，ME到达现场只需要简单的指导便可以恢复正常；大问题在ME到达现场后能够大致表达出问题点和协助ME进行设备的维护，并且敢于发问，自主学习。ME能够节省大量时间，去寻找问题的根源，可以通过实际情况输出故障处理OPL，并且能够做出合理改善，降低故障出现频率。

　　但是在负极却截然不同，由于负极人员储备不足，一个人开两台设备，出现问题时无法及时发现，发现问题后没有时间去解决会造成大量的报废和时间的浪费，同时由于技术原因本身粉尘较多，设备故障较为频繁，ME达到现场后经常还要去寻找操作员，所有必备工具需要自行寻找，这样也会造成时间的浪费。同时ME处理问题时不管不顾，不肯学习，学会不愿动手，常见的简单问题宁愿选择等10分钟ME都不愿自行解决，通常想挤点时间去写OPL都很难抽身，只得全时间待在产线，被这些繁琐的小故障搅乱安排。

　　主要难点和矛盾

　　首先是ME和产线之间的矛盾，在ME看来，产线员工只会按按钮开关机，有些故障那么显眼视而不见使得后果恶化，小事不做大事不会，导致时间不足，问题改善缓慢。在产线看来ME处理问题响应速度慢，故障改善一拖再拖，影响自身的产能绩效。

　　其次就是产线员工自身的矛盾，在部分员工看来，学会处理异常，只会徒增自身的工作量，工资划分不够明显，类似于大锅饭，少做事多做事薪酬差距不大，没有学习的动力，也没有帮忙的想法，所以很多时候OPL只是流于形式，员工教了不一定听，听了不一定会，会了不一定会自己动手。

　　培训提升和产能规划之间的矛盾，产线目前人员流动量大，新员工较多，产能计划的步步紧逼，培训的机制很不完善，新员工一来，简单教会他几个按键的使用就开始独立操作机台，生疏的操作又会让设备出现更多的问题，对我而言，责怪他们于心不忍，反馈组长收效甚微，产能是目前所有人的目标，也是目前的一个阻碍。

　　设备5S需要时间，5S的清洁不当会造成设备的异常，电路的短路。OPL的输出需要时间，自己动手处理，熟练掌握技能也需要时间，前期需要投入大量的时间去规范和培训，才能够得到长久的改善，这个时间要敢于去投入。

　　初期建议

　　1.产线员工的评级制度尽快完善，让员工做起来有奔头，学起来有动力，不要让其有一种今天拖明天明天拖后天的感觉，熟练人才要敢于提升，同时完善具体的评级标准，各部门制定考核标准，让其透明化，公开化，树立榜样，全员进步。

　　2.启动试点工序，万事开头难，整体的推动是缓慢而且持续的，我们TPM的初期建设就像摸着石头过河，需要一个领路者带领我们整体少走弯路，具体的实施和规划一定要走在大队伍的最前面，同时可以起到一个标杆作用。我推荐我们正极模切工序，在TPM初期阶段，他们已经走在了很多工序的前面。

　　ME该做的

　　1. 能够输出规范性的文件，设备基准书的编写迫在眉睫

　　2.OPL的输出规范化，但是培训的时候需要人性话，一线员工大多文化有限，只有用更加通俗易懂的语言才能够让其理解，并且需要给予他们一定的现场指导去熟练OPL的内容

　　3.建立员工评级制度，ME配套考核试卷，实操考核标准的建立，考核监督的实行

　　4.在产线能够处理常见故障的前提下，有效的运用时间和自身技能对设备做出改善，有效地降低故障出现的频率。

　　也希望通过这次的分享能让大家认识到TPM的重要性和作用，在后面还有更多精彩的心得分享，欢迎大家继续关注，谢谢！

　　TPM学习心得分享？以上就是新益为|TPM咨询服务中心TPM咨询公司的相关介绍，做好企业的TPM管理工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。