彼得.德鲁克早在90年代初就提出，新世界的竞争不是全面质量管理，而是知识工作者与服务工作者的生产率。有统计表明，一个管理人员平均每天花2个小时获取信息；不幸的是，一半的时候他们发现所得的信息没有价值。为了提高知识工作者的效率，知识管理、组织学习等相关的概念，因此风生水起，吸引大量学者与业界的目光。

　　

　　一般认为，组织学习始于员工的学习，所以理解员工的知识获取方式与行为是知识管理的一个重要出发点。

　　

　　以往大量的研究关注的是这个问题的另一面，即如何让员工分享知识？这是可以理解的：因为员工的离开往往会带走公司的宝贵知识，譬如客户知识、客户关系、技术诀窍。所以企业建了各类的知识库，动用了各类的激励措施来鼓励员工分享、充实知识库，建立专家地图，让大家可以找到专家。但这些措施有其不足之处。

 

分享知识技能的平台

　　

　　“精神奖励”或是“物质奖励”往往不足以动员员工分享关键知识，因为这些知识的市场价值远远高出奖励，而且分享所需的时间、精力等成本因素也十分高昂。物质奖励还会导致员工为奖励而“灌水”，使得知识的质量无法保证。结果是很多IT平台完美的知识库空巢待凤。

　　

　　与其去“堵住”知识的流失，倒不如“疏导”员工积极去寻找知识。在疏导之前，我们需要先理解员工平时的知识获取行为，这正是我们一系列的研究所要探讨的问题。

　　

　　我们的第一项研究回答的问题是：员工在向同事问取知识时，是找知识水平最高的同事，还是追求方便第一？在什么情况下他们会看重知识本身？什么情况下看重方便性？以往有相当的研究表明，方便性往往是知识获取的最重要因素，大家“就近取材”。针对这一问题，我们对一个新加坡大学的154名主管、工程师、护士（教授与学生除外）等做了一个严格的心理调查。结果表明，同事的知识水平是大家请教意向最重要的指标，方便性没有作用。这与以往认为方便第一的看法不同。而且我们发现同事之间的关系，即“面子”因素，并不会对知识获取产生影响。有趣的是，当任务越重要时，员工越不计较同事的知识水平，越在意获取的方便性，似乎有“病急乱投医”的现象。

　　

　　是不是对于不同的知识类型，员工的获取行为也不同？我们比较了技术知识与社会知识。前者指的是用来解决工作中的实际问题的知识，后者则是公司人际关系、同事个性方面的知识。

　　

　　以往的研究认为获取前者时，员工会找专家，对于后者，员工会找朋友。我们调查了韩国一个大型咨询公司的460多名设计师、开发人员、项目主管、部门主管和行政人员。结果发现，不管是技术知识还是社会知识，知识水平还是最重要的因素，对选取同事的意向和实际请教的频次皆是如此。

　　

　　这与我们第一个研究吻合。调查显示方便性对于选取同事的意向影响不大，但是对于实际请教频次的影响却是显著的。这并未与第一个研究的结果矛盾，而是基本一致，因为第一个研究关心的只是选取同事的意向。

　　

　　第二个的研究结果也表明，大家知道该去请教谁，可是到了实际行动阶段，“就近取材”就开始起一定的作用。还有一个有趣的发现是，员工在技术知识方面请教同事是促进两人的关系的一种手段；社会知识则没有这个作用。以上的发现也考虑了职位、年龄、性别、面子忧虑等“关系”因素的作用。

　　

　　TPM培训公司提出：既然员工的请教行为基本上还是知识“质量第一”，“方便第二”，那么如何加强他们的请教行为？我们聚焦到中国一个35人的IT项目组，分析岗位设计因素对两两之间请教行为的影响。结果表明，除了知识性、方便性这两个基本因素仍然重要，两人之间的个人关系也是一个重要因素。

　　

　　个人关系受到他们之间年龄、性别差异的影响，这与第二个研究的结果一致。岗位设计有两个基本方面，即岗位之间的相互依赖关系与竞争关系。相互依赖的岗位不但促进员工关系，而且增加彼此对对方相关知识水平的认可。员工之间的竞争关系也促使大家“敬重”对方的知识水平，但对个人关系没有显著的负面影响，可以说是“君子之争”。从垂直的岗位关系来看，员工经常向领导请教，但不觉得领导地位代表知识水平，也不觉得领导地位促进个人关系。

　　

　　这三个研究的启发是，除了堵住知识流失，组织需要鼓励知识获取。

　　

　　（1）员工的请教行为基本上是知识第一、方便第二、关系也起作用。

　　

　　（2）关系促进请教行为，请教反过来促进关系，所以员工学习可以是一个正循环，对于技术知识尤其如此。

　　

　　（3）岗位设计在强调专业化的同时分享，需要顾及相互依赖性。过于独立的岗位设计不利于知识获取，适度的竞争倒是有利于知识获取。