TPM如何激励设备技术人员

来源/作者： TPM咨询服务中心丨发布时间：2017-08-01 丨浏览次数：

　　设备技术人员是发挥设备效能，提升产质耗控制水平的首要因素，建立高素质的技术人员队伍并最大限度发挥员工主观能动性是关系企业命运的战略性任务。因此，如何培养、激励技术人员是越来越紧迫的课题。本文通过对汉中卷烟厂设备技术人才发展现状的剖析和技术人员激励因素系统分析，构建了基于技术人员需求偏好的评价激励机制，并提出强化激励机制促进企业高技能人才快速成长的对策。

　　卷烟制造企业的设备操控涵盖了机、电、光、热、网络、微机等诸多领域的技术，结构精密、复杂程度高，并且价值昂贵。要将这些设备管好、用好、修好，在保证安全、质量的前提下最大限度地发挥设备效率，并经济运行，首先必须有一支技术过硬、积极肯干的设备操作、维修人员队伍。然而一些企业的设备技术人员学历层次、知识结构较低，工作激情不足，设备效率难以充分发挥，维修费用居高不下。本文结合汉中卷烟厂人员现状深入剖析，构建了基于技术人员需要偏好的评价激励机制，对国有企业技术人员的培养、激励有一定指导作用。

　　一、存在问题

　　（一）技术力量薄弱

　　将设备技术人员分为维修工和操作工两个序列进行分析研究，技术员归入维修工序列。各车间操作、维修人员学历和技能等级。

　　通过调查得出，操作工序列中普遍学历较低、理论功底差，维修工序列高技能人才不足，技师、工程师仅占10.1%；操作工序列达到入门级要求的仅占15.7　%；历年参加烟草行业职业技能鉴定的通过率较低，仅为40%左右。

　　2010年设备有效作业率仅为81%，单箱维修费用为55.65元。

　　（二）激励机制不健全

　　厂级层面，尚未开展工程师、技师聘任制，技能等级的高低在收入差距中体现不明显；对技术人员未设置专项的精神激励。车间层面尚未建立综合的技术人员评价体系，绩效工资中以产量等单项考核为主进行分配。技术人员的技术水平、综合实力在物质和精神激励中体现不明朗，因而钻研技术、岗位成才的热情得不到充分激发。

　　二、解决方法

　　建立以人为本、科学管理，实行公开、公平、公正的评价机制，实施能上能下、物质激励与精神激励相结合的竞争机制；让优秀人才有用武之地，并通过不断激励挖掘潜能，实现员工职业生涯与企业共同发展。

　　（一）评价对象

　　制丝、卷包、动力三个生产车间操作、维修人员的岗位级别设置不同。

　　动力车间操作、维修人员的岗位设置普遍较低，且可量化业绩指标较少，制丝、卷包车间6级以下岗人员工作复杂性较低、且人员变动快，因此将参与评价激励的对象圈定为从事6级及以上岗位工作、且同岗位人数超过3人的生产操作类岗位人员。各车间评价岗位具体如下：

　　制丝车间评价组群为：制丝操作工、制丝维修工、电工、中控操作工

　　卷包车间评价组群为：卷烟机操作工、卷烟机维修工、包装机操作工、包装机维修工、成形机操作工、电工

　　动力车间评价组群为：维修电工

设备技术人员

　　（二）评价办法

　　1、每个评价周期为3个月，工作业绩占70%，理论考试占30%；

　　2、各车间贯彻厂部绩效管理办法，为每个技术岗位设定业绩指标，逐月以百分制考评各技术人员，每3个月统计一次平均分乘以70%为个人工作业绩得分；各车间每3个月对各岗位技术人员针对所应掌握的专业和基础知识进行理论测验，将百分制得分乘以30%为理论考试分；

　　3、根据每3个月的平均工作业绩分、理论考试分之和将各岗位技术人员排序，得出名次。

　　（三）TPM培训公司激励措施

　　1、各车间各机种维修工、电工年度总分第一的，具备竞选机种技术员、维修班长、电工班长资格，由车间组织综合测评，在现任者与备选者之间产生新的技术员、维修班长、电工班长，落选者仍为维修工。

　　2、机电维修工组群

　　1）分维修工和见习维修工，见习维修工岗位比维修工低一级（各车间可根据厂部定级层次确定）。

　　2）维修工每一个评价周期（3个月）评出的末位两名，车间在下一个评价周期重点培训，若第二个评价周期成为最后一名，则降工资一级；维修工累计降级两次后不再降级，可由车间安排或个人申请、竞选到其他岗位，若车间确实需要也可仍留在原岗位；降级后的维修工要在某一评价周期后不在末位两名方能涨一级岗位。

　　3）设备技术人员所有新选拔的维修工为见习维修工，无论以往岗位高低一律拿见习岗位工资，一个评价周期后不在末位两名的涨工资一级晋为正式维修工；见习维修工见习期前12个月可不予降级，12个月后纳入正常考评。

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