TPM咨询公司概述：TPM管理的起源于60年代起源于美国的PM(预防保安)，经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM(全面生产管理)，并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来。在TPM推进的过程中，实施的前期多数企业的高层领导并没有真正意识到自己与体系推进的关系，以为工作由下面具体的推进委员会主要实施就行了，对下面反映出来的问题，按他们的意见说几句，甚至“发发火”也就够了。

　　TPM管理重要性

　　而事实上，对于很多要实施TPM管理体系的企业，虽然强调设备管理的重要性，但传统的运行体系和考核指标体系执行多年，当新的TPM管理思想和方法与传统习惯做法发生抵触时，靠轻描淡写或是“发火”不能从根本上解决问题，高层必须从根本上重视项目。这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为，而是要求他们从内心深处关心TPM管理体系，往往通过主持例会，参与并直接决策等形式，就可以提升全公司各部门对TPM的重视和投入，保证项目推进的顺利进行。

　　一把手工程的落实取决于认识过程。TPM项目前期，多数企业的高层领导都会表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。但更重要的是在TPM管理体系推进的攻坚阶段，一般在TPM第一个循环周期的后期，现场改善显示成果，相应的设备检维修体系的建立、员工能力成长体系的建立阶段，高层领导的作用应随着对TPM阶段目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实到从何角度、如何协调各部门、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。

　　一把手要在关键时刻起到关键作用。最高领导层是TPM体系推进的主人，但这并不意味着领导要像具体的推进负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度和关注方式。如果在推进早期就要求高层领导深入到体系实施的细节，既不现实也不科学，更多时候领导表现出来的是一种示范作用和关注现场的精神。

　　领导的较深度介入应选择在TPM进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期，一方面良好的习惯还没有完全建立，一方面经过几个月或半年的实施，现场员工会出现懈怠情绪，同时，更进一步的体系推进就需要各方面更深入的配合与支持。此时，最高领导应利用绝对权威来调动和协调企业各方面力量推TPM体系的实施。

　　“一把手工程”要有切实有效的落实机制。在TPM管理体系实施的前期和后期，遇到的阻力和障碍会截然不同，前期由于对TPM效果的迟疑态度，会有更多的员工和部门采取一种观望态度。到项目推进第一个循环的后期，不管从现场状况的改善，还是具体的设备综合效率指标，都会有明显的改观，现场员工会更多地真心支持TPM管理体系的实施。因此在项目实施的前期，除了采取各种措施加深对TPM体系的认识外，建立切实有效的落实机制也是其中一个重要的环节。

　　例如每周(每半月/每月)一次的由最高领导主持的TPM推进领导小组例会，效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义，一是使高层真正成为TPM实施项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的具体工作中；二是通过制度化的落实措施，也使一把手对TPM体系的认识和实施效果不断加深，便于更好地介入到项目中来；三是通过一把手的绝对权威，监督各相关部门的投入和执行力度，确保了全员的积极有效参与。