KTPM新益为TPM咨询公司概述：“实行TPM管理之后，设备开动率达到了99.6%。”上海通用整车厂总装车间维修工段的一位负责人这样告诉记者。从1994年开始，上汽开始推广“TPM”———一项员工既陌生又人人相关的活动，使生产设备维护这档子事从以前由少数人做，变成了每个人的自觉行动。现在，生产线上的员工对待所操纵的机器，就像熟悉自己的孩子一样，只要发生一点异样，用眼角一瞟，就能发现它的问题了。

　　TPM管理推行

　　在上汽这个大家庭中，生产型企业拥有38000多台先进设备，其中，超过100万人民币的设备就占了40.9%。谁来操作、维修、管理好这些设备，为企业创造出源源不断的效益？传统的观念，设备当然是由维修工负责。

　　而上汽认为：提高设备的运行效率，关键在于生产一线的员工。于是，从1994年开始，上汽便以制造领域为主推行了TPM这种能为企业降本增效的管理模式，其中包括TPM体制的建立和有效运作、现场5S管理及目视化管理等。

　　2005年3月，上汽工会和上汽培训中心共同举办了首期TPM管理培训班，来自上海大众等8家企业的30多个班组长参加了第一期培训。此后开办的23期培训班中，1000多名生产一线的班组长接受了TPM管理知识培训，占一线班组总数的67.3％。培训采取课堂授课和现场培训相结合的形式，注重学员在实践中操作能力的提高，特邀实践TPM管理的优秀班组长作为教师，传授经验，安排学员参观徐小平班组等优秀班组，开展学习交流活动。

　　为了更好地开展培训工作，推广TPM成果，上汽工会和培训中心联合完成了近5万字的教材和140多页的培训讲义编写，并且会同录像室拍摄了一部“我是设备的主人－TPM示范班组管理实例”资料片，增强了培训内容的可视性和实践性。

　　在工会和其他各部门的组织下，600多个生产型班组和100多个维修型班组还开展了TPM管理活动。各单位工会分管主席开设了“班组TPM”的知识讲座，“争创优秀TPM班组”活动在企业中蓬勃开展。

　　上汽工会透露，今年将在2005年基础上完成对剩余的587名班组长的培训，力争使一线班组长全部通过培训，并且抓好典型TPM班组的示范，召开TPM班组推进会，积极开展优秀TPM班组长评选，同时还将全面启动对一线员工的TPM培训计划。

　　5502班组让设备充分运行－31个员工挑战极限

　　成立不足四年，仅有31个组员的汽齿总厂九厂5502班组规模虽不大，却已经为汽车制造整车厂成功配套立下了赫赫战功。通过实施TPM班组管理，5502班组可以用最快的速度诊断排除故障，他们创建优化的设备系统，提高了现有设备的最高极限运用。

　　ST020，ST025和ST13三台设备是装配线上的瓶颈口设备，拖累了整条生产线的运行节拍。在TPM活动中，组员们针对这种现状，创造性地提出解决方案。经过调整后，设备运行时间从原3分15秒压缩至2分30秒，班产从原来的140件提高到了180件，原来三台设备需3人操作，如今可节省1人，年节约人工费用约4万元。

　　随着TPM活动深入开展，小组成员抛弃了以往对生产设备“重使用，轻保养”、“重修理，轻维护”的旧观念，除了例行的日保养，还深入了解操作设备，坚持开、关机检查易漏油、漏水部位；对于易损易耗件，每班跟踪观察，勤擦拭，勤加油润滑。TPM活动大大降低了生产成本，提高了生产效率。

　　解读TPM9大活动

　　5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是推行TPM阶段活动前的必须准备工作和前提。

　　培训支柱对于企业来讲，教育训练和5S活动是TPM并列的基础支柱。

　　生产支柱TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性、创造性。

　　效率支柱全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用。

　　设备支柱做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。

　　事务支柱其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障。

　　技术支柱没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职。

　　安全支柱事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，安全是万事之本。

　　品质支柱提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。

　　企业班组TPM各显神通－大众汽车有限公司：找到导入的方法

　　要找到导入的方法，让员工了解TPM，才能有效推进工作。上海大众从培训、先进经验交流和研讨会、班组评审、班组评优、《班组建设工作指南》、《上海大众班组管理案例集》6方面入手推广TPM班组管理的工作。

　　三电贝洱汽车空调有限公司：目视、色标管理

　　SE装配工段的TPM，推行TPM目视管理板，公布挂牌管理图、个别改善提案、微小缺陷改善计划、质量分析、作业指导等信息。针对工段生产设备多、型号多等情况，班组人员在维修人员的帮助配合下，预先给每台设备及每根电线电缆编号，便于维修时能对号入座、快速修理。为减少操作工的点检时间，他们开展了色标管理活动。对螺母螺丝等紧固件在正常状态下用白漆作好拧紧的标记，点检时是紧是松可一目了然。挂红、蓝牌是该班组开展TPM活动的特色之一。

　　纳铁福传动轴有限公司：加强全员意识

　　经过TPM六项管理工具的全员培训，员工对最佳运行管理模式的知识有了了解。同时，公司还通过电视新闻、公司网络等途径，宣传报道TPM活动中的好人好事，树立员工的荣誉感，提升员工参与的热情。

　　汽车锻造有限公司：建立了“巡查员”制度

　　上海汽车锻造有限公司发动全体机修人员和部分操作人员共同参与设备维护工作，改变了“我只负责操作”的观念。同时，机修组还建立了“巡查员”制度，每天在生产线周围观察巡视，一旦发现机器有些小毛病，立刻上前排除故障。

　　小糸车灯有限公司：推行6S管理

　　生产制造部装配二科SLAA后灯班组对深化生产现场6S管理有独特的做法，他们每天确定“整理、整顿、清扫、清洁、习惯、修养”等6S管理的一项内容作为当日主题工作，小组成员按岗位职责要求，做好6S工作。

　　采埃孚转向机有限公司：我们的设备我们管

　　小齿轮班组提出了“我们的现场我们负责；我们的设备我们管理；我们的生产我们完成”班组口号，生产一线做到“现场整洁有序”，对设备的保养工作，做到了“一丝不苟”。而小齿轮班组开展“不断改善”活动更是TPM管理的重头戏。

　　中外共同调出最适合发展的味道－“联合电子”TPM没有国界

　　联合汽车电子有限公司上海厂经理Steiner先生有个习惯，不管平时工作多繁忙，他总要在每天上午抽出1小时巡视生产车间。

　　联合电子中外方领导都有这个习惯，他们觉得，很多细节不到现场就无法发觉。并且有些事件本身并不如表象那样简单，作为一个管理者首先要考虑的是造成这个现象的客观原因，是不是别有隐情。如果是，就把相关负责人员集合起来共同解决问题，制定改进目标，参与承诺仪式，这就是德国BOSCH精益生产系统(BPS)的工作方法。

　　“TPM没有国界。”Steiner先生告诉记者，“TPM和BPS归根结底都是‘以人为本’，两者结合，再加上合理化建议，就是一盘具有联合电子味道的管理大餐。”

　　有一次，在生产车间，值班长发现一叠纸箱有摇摇欲坠的倾向，他的第一个反应是员工不会故意摆成这样的，是不是有其他客观原因。于是，他叫来班组长，班组长汇报说，因为箱子设计不合理。事后，班组长带着组员反复研究，提出将纸箱长缩短5毫米，结果问题得到了解决。

　　在《联合通讯》上曾经刊登过这样一封信，“……无论是部门经理，还是我们的工程师、操作工人，都是这项工作的主角。……不积跬步，无以至千里。”这封信里的工作，指的就是合理化建议。目前，合理化建议已经成了联合电子推进TPM、BPS管理的一项重要举措，合理化建议活动正提供了激励员工创新的舞台。

　　在联合电子，通过TPM、BPS管理融合，员工们正千方百计挖掘各种潜能提高设备利用率，克服各种瓶颈问题，完成产量。联合电子今年3月产量已比2005年12月翻了一番多。

　　TPM在中德合资的联合电子调出了最适合它发展的味道！