KTPM新益为TPM管理培训公司概述：在设备领域做事的人一般比较苦逼，在外界人的眼中，一提到设备就想到维修，就想到那些满身油污的维修工人，想到即使在设备领域做的好的，也是一些企业生产管理中的一个环节，一个附属部分。

　　TPM设备人

　　外界的眼光也影响的设备人对自己的定位，一直以来设备领域就是一个黯淡无光的领域，我们为什么会这样？请看资深TPM设备管理专家的沉重告知：

　　要说起来我做TPM设备管理有十年了，从维修工开始，目前负责集团的设备采购。由于工作和学习的原因，从基本的设备维修，直到设备的资产管理，我都做过了，同时在学业进修上也横跨了理工和经管，因此我在很多问题上与大家的认识有所不同，决定在这里与大家探讨一下。

　　TPM设备管理在企业中不可能成为主体，这是设备本身的性质所决定。

　　设备只是工具，只是完成企业投资回报的工具，而且还是由人支配的工具。

　　一般TPM设备管理在企业内被划归在资产管理范畴之内，而设备使用则属于生产经营，采购部分往往由供应部统筹。真正的设备部门往往在面对这些企业内绝对的主力时，基本没有什么发言权。设备体系上的四分五裂，也导致TPM设备管理很难有贯穿性。加之一般企业对TPM设备管理的认识也只是停留在维修保养这个层面上，也决定了TPM设备管理只能是生产经营的附属。

　　在我学习工商管理的三年里，我对如何做好TPM设备管理做了一些功课。在教师的指导下也开始关注国外的TPM设备管理研究，才发现TPM设备管理这一课题的研究在全世界都没有完全解决，大家都在发展之中。同时也深深的体会到中国在这一领域的严重落后。

　　我们总认为学习人家的什么TPM就能一下提高中国的TPM设备管理制度，却往往忽略了，TPM设备管理只是企业管理的一个组成部分而已，而且还是附属的组成部分。有什么样的企业管理就有什么样的生产经营管理，而有什么样的生产经营管理就有什么样的TPM设备管理。日本开创了TPM，这是与他们的生产经营管理相对应的。我们会为了TPM而改变自己的生产经营管理，乃至企业管理吗？答案肯定是否定的！

　　管理是与社会文化习惯有着紧密联系的一门学科。什么样的大众认知会直接影响到管理认识基础的，超出本社会大众的社会关系基础的管理，是很难发挥他的效益的。在企业管理方面我们还是“小学生”，给我们看这些“欧美高中生的教材”，未必能让我们考出好成绩。我们真正要做的是深入研究国内企业管理的问题与不足，学习参考国外的经验（不是现成的成果），通过实践，从框架到细节，逐步建立自己的管理体系。不要绝对的看待我们所处的位置，其实只要在发展，没有停滞不前就是好的。“发展才是硬道理”。

　　实践不是照本宣科，不是依葫芦画瓢。很多企业在推广TPM时都是不加调整的完全照搬，当然这有上级硬性规定的一面，更多的是我们对管理学科的不了解，尤其是西方管理学，因此而不敢调整，也不知道如何调整。

　　这里的根本问题在于TPM设备管理队伍人才的匮乏。在管理学上没有什么尖端，也没有什么前沿。能够解决实际问题，能够推动发展就是好的。在我们学习西方的时候，西方也在学习我们，否则为什么会有越来越多的国家接受孔子学院。中国人在哲学和理学上还是很有造诣的，否则为什么直到现在还是有很多国外军事学院会吧《孙子兵法》定为必学课程呢。

　　TPM设备人的十大陋习

　　这是最近和厂家的管理层领导一起吃饭时他对我们设备人的一些总结和看法。与大家分享下。

　　1、不想干

　　设备维修的复杂性使很多企业没有好的激励办法，人员多处于干“良心活”。能干的累死，收入却差不多，于是，慢慢能干的也不干了。对技术工种的激励就必须把组织目标转化成每个人的个人目标，让大家感到工作是为自己干的才会产生动力，并且要把能干不能干的区分开来，大家才会努力，这里一个前提就是每个人责任清晰，目标明确。

　　2、不愿学

　　干设备和当大夫一样，停止了学习就停止了进步，但很多维修人员不愿主动学习，尽管自己的技术水平差距很大。这一方面与绩效激励的导向有关，没有营造一种水平高的收入高的机制；另一方面与日常的培训有关。设备维修不可能整天进行理论培训，但对于设备故障特别是典型故障的深入透彻分析还是一个很好的教材，配合以定期的技能比武，设障考试等会有不错的效果。

　　3、不抓保养

　　很多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振等，而这些操作工最容易发现，所以倡导全员参与的隐患报告十分重要，它可以将大量的故障消灭在萌芽状态。很多故障发生后，回头分析会发现大量的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。所以，全员参与的设备保养是突破瓶颈的基础。

　　4、不抓落地

　　大家都在寻求先进企业的管理模式，到处参加各类培训，今天这个理念，明天那个模式，其实看看都差不多。点检我们也在搞，班前会也天天开，三不放过次次报，为什么我们与别人差距那么大呢？关键在于落实！我到很多企业看到TPM设备管理中的目视化搞得像模像样，但仔细一看，根本就不用。因为“运动需要”“上级安排”不得不做些目视化工作，做完就做完了，仪表明显的报警没人管没人问，这就是差距。其实，管理不需要复杂，关键在落实！

　　5、不分重点

　　一次培训课后，一个设备部长找到我，讲他们企业以前没有专门的设备部，TPM设备管理很乱，他上台后面对“千疮百孔”，全方位实施管理改革，结果遭到了空前的抵制，甚至有的维修工都要动手……类似的境况许多人可能都会遇到，怎么面对？不分重点的“全面推进”显然是不行的，就像久病的病人多种症状其实就是一个病因，要针对现状找出关键的一两件事下功夫搞定，其他一些不关紧要的不要管他。当你把这一两件事亲自搞定后，会发现其他很多“病症”已经不治而愈了。

　　6、不做预案

　　很多维修人员甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，平日不去研究设备一旦坏了怎么应对，哪些设备容易出问题，结果问题越来越多，工作也就越来越忙。

　　7、就事论事

　　回顾发生过的故障你会发现，大量的故障在重复！原因是“三不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析断根。当同样的故障不断重复时，当同一个部位反复发生故障时，当同一个部件总是损坏时，你就要研究他们背后的原因，就要考虑改良维修，包括一些防呆措施的运用。

　　8、作茧自缚

　　维修人员经常犯一个毛病就是“糊弄”，接临时线乱接，换个继电器不固定，打开配柜里面麻花一样；设备报警就短接……最终引发大事故，所以，“糊弄”就是“制造麻烦”！TPM设备管理要从细节开始，要靠点点滴滴细节的积累。

　　9、管理脱节

　　有的设备维修人员分到了分厂，设备部就简单的进行检查、通报、处罚；有的维修工归设备管，分厂就不配合、指责、抱怨，双方好像本来就势不两立，其实不在于维修工分与合，关键在于怎么管。分厂也好设备部也罢，大家的目标是一致的，只不过聚焦点不同罢了，所以要分别明确各自的定位与职责，才能理清这两条线。

　　同样的还有设备部与采购部的关系也是一样，很多企业设备采购像“击鼓传花”一样，技术与商务割裂，结果买的设备看起来便宜，实际运行成本很高（如能耗、不良率），还有的一边买一边改甚至个别企业的新设备发生安全事故等等，这都是管理脱节的表现，我们强调的是目标导向，不允许围绕责任干工作！

　　10、固步自封

　　制造型企业的许多效率提升、质量提高都是设备、工装、工具的革新，但是，现实中的许多设备人员被动甚至不动。这一方面与激励有关，即有没有搭建一个创新激励的平台，另一方面与员工创新思维没有发掘有关。

　　有的干部抱着一种排外的心态，人家好的做法在他看来就是“在我们这里行不通”“你不了解我们这个行业”“这么多年一直都这样干不会有错”等等，许多创新的环节被忽视，甚至老板安排下来也机械的执行，不懂得变通转化。老板只是给出了方向，具体怎么实现还要靠专业的我们！