KTPM新益为TPM咨询公司概述：如今，精益生产和TPM管理被我国企业广泛应用，深受欢迎，但大多数企业推行时只会选择其中之一来进行管理变革，这也符合大部分企业对二者的认知：它们是两个不同的管理理念。其实，TPM管理和精益生产也是可以有机结合的，而且效果可能会更显着。

　　TPM管理与精益生产

　　1、精益生产

　　第二次世界大战之后，为了使丰田汽车追赶美国通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司，日本丰田公司的大野耐一、新乡重夫先生等人花费数十年，探索出了一种新的企业管理模式一精益生产。

　　精益生产虽有独特的运行特征，例如“看板生产”，但精益生产同时吸纳了许多已有的管理方法，例如，基于泰勒科学管理方式的“作业标准化”、工业工程（IE）被广泛用于产线与动作的分析与改善、全面质量管理（ TQM ）的持续深化等。

　　精益生产的重要目的之一是提高生产效率与降低成本。为了达成这一目的，大野耐一先生强调削减各种浪费。精益生产由JIT 与自动化 两大支柱构成。

　　2、TPM管理

　　1961年，日本电装株式会社开始实践美国的生产维护模式， 并结合中国“鞍钢宪法”中的“两参改三结合” 等管理思想，形成了全员参与的设备维护管理模式。该管理模式于196年正式起名为“TPM“ （全面生产维护，total productivemaintenance） ，即“全员参与的生产力维护”，并得到日本设备维护协会的提炼和推广，遂风靡全球。

　　TPM管理主要由“两块基石”、“八大支柱“构成。主要目的是：通过追求零故障、零事故、零缺陷、零损失，达到生产综合效率最大化。

　　3、精益生产与TPM管理的融合原因

　　在我国产业界普遍存在一种误解： TPM管理是精益生产的一部分。其实，二者原本是两种各自独立的改善性管理体系（或价值创造的模式）。但实践证明：二者除了有互补、互通的一面之外，也有必要进行融合。

　　因为生产工艺要求，不少企业是天生的设备密集型；而且，因人工成本上升、人员流动性较高等原因，我国企业正普遍由人工密集型向设备密集型进行转变，以求降低成本、稳定生产并提高效率。

　　然而，设备密集型企业常发生故障停产、产品不合格、安全事故、环境污染等诸多问题，直接影响到经营绩效。而企业在进行经营绩效改善时，如果单独选择精益生产，或者单独选择TPM管理，即便是认真实施之后，最后会发现：虽有一定的改善作用，却明显存在不足。

　　在设备密集型的企业，企业整体效率与经营绩效严重依赖于设备，若只推行精益生产，则往往对设备管理缺乏必要的深度与系统化的改善，也就无法实现零故障等核心目标。例如，在设备的自主维护、专业维护等方面，就如何有效开展“定期维护”、“状态维修“ 、“维修预防”、“设备自愈机能”等，精益生产理论对其付之阙如。而一旦设备处于带病作业的状况下，精益生产所强调的流动生产、安定化生产、零库存等，就会徒有虚名。

　　反过来讲，即便是在设备密集型企业，设备自然是主要的管理对象，却并非是唯一的管理对象。 若单独推行TPM管理 （ TPM主要针对设备）， 往往容易就设备论设备，失去全局性的改善视野与机会。若想识别企业整局效率状况，精益生产中的价值流分析（ value stream mapping，VSM）， 是一种比较理想的方法，但TPM管理并未涉及价值流分析；在一些设备密集型的企业 ，实施单件流（小批量流）、均衡生产、自动化等，可明显提升生产效率

　　与产品质量、降低成本，但TPM也未深入涉及。另外，若企业整体运行瓶颈不在于设备效率而在于其他方面，在此情形下，还固执地只推行TPM管理，依据高德拉特的“瓶颈管理”原理（只有当在瓶颈环节提升了多少效率时，企业整体效率才会提高多少）， 我们可以容易地判断：只推行TPM管理的收益，对改善企业整体效率的意义很有限。

　　企业尝试着将精益生产与TPM管理相融合，从生产环节的个方面、从企业整体去发现问题、解决问题，比单独推行TPM管理或精益生产要有效许多，效益也会更显着。当然，企业在推行时也应该量体裁衣，寻找适合自身企业发展的精益TPM管理之路。